Файл: Открывая организацию будущего.pdf

301

Необходимые условия

каковы обязанности CEO в Бирюзовой организации? Примеры таких организаций по-

казывают, что обязанности руководителя могут разительно измениться, если органи-

зация начинает следовать Бирюзовым принципам в большей мере, чем традиционным.

Одна из обязанностей остается прежней: CEO — обычно лицо компании для окру-

жающего мира. Поставщики, крупные заказчики и инспекторы, как правило, хотят 

иметь дело с «самым главным» в организации, и CEO часто (но не всегда) берет на себя 

эту обязанность. Однако остальные дела, возложенные в традиционных организациях 

на СЕО, просто сами собой отпадают, поскольку, например, в организации нет необхо-

димости ставить подчиненным задачи, утверждать бюджет, управлять менеджерами 

компании, разрабатывать и спускать вниз стратегию, вести диспуты, принимать реше-

ния о продвижениях по службе.

С другой стороны, исследования, проведенные в  новаторских Бирюзовых орга-

низациях, показывают, что у CEO появляются две новые важные обязанности: созда-

вать и поддерживать возможность применения методов Бирюзовой парадигмы и быть 

ролевой моделью Бирюзового поведения. Не считая этого, CEO — такой же сотрудник, 

как и любой другой, он может точно так же чувствовать, что необходимо организации, 

включаться в  проекты, принимать решения, пользуясь внутренним консультирова-

нием (advice process). Я продолжаю использовать термин CEO за неимением лучшего 

(«Носитель культуры, ролевая модель и лицо компании»?), но отдаю себе отчет, на-

сколько такой термин может вводить в заблуждение, поскольку неизбежно вызывает 

в памяти представление о лидере наверху иерархической пирамиды.

Сохранение Бирюзового пространства

Бирюзовые принципы работы глубоко противоречат самой сути общепринятого на се-

годня управленческого мышления, поэтому важнейшая задача Бирюзового CEO — со-

хранять пространство, где могут существовать Бирюзовые структуры и где могут быть 

применимы Бирюзовые методы работы. Едва возникают проблемы, кто-нибудь не-

пременно предложит прибегнуть к проверенным решениям: давайте введем правило, 

систему контроля; передадим проблему в центр; добавим уровень надзора; ужесточим 

порядок работы; примем на будущее, что решения по таким вопросам принимают на-

верху. Подобные призывы могут исходить отовсюду: от члена правления, призываю-

щего усилить контроль, от коллеги, от поставщика, от клиента. CEO придется снова 

и снова удостоверяться, что доверие не утратило своих позиций и традиционные под-

ходы к управлению не пробрались в организацию с заднего крыльца.

Рассмотрим практический пример: стремление организаций создавать собственные 

правила и политику. Избежать правил и политики — нелегкая задача. Мы воспитываемся 

302

Глава 3.1

в глубоком, хотя и неявном убеждении, что механизмы контроля обеспечивают нам 

безопасность. Не имеет значения, сколько скандалов еще вспыхнет в организациях, пе-

реполненных механизмами контроля, эта предпосылка все равно остается с нами. Если 

что-то пошло не так, если коллега принял глупое решение или злоупотребил своим по-

ложением, тут же зазвучат громкие требования ввести контроль, чтобы больше тако-

го не повторялось. По этой причине большинство крупных организаций заканчивают 

тем, что вводят у себя политику отчетов за расходы, дресс-код, политику использова-

ния служебных автомобилей, политику привлечения клиентов, процедуру заключения 

договоров с поставщиками, порядок предоставления отпусков, политику использова-

ния мобильных телефонов и ИТ-оборудования компании, политику использования 

электронной почты и интернета… список можно продолжать и продолжать. Прави-

ла, разумеется, имеют смысл только тогда, когда выполняются, поэтому специальные 

департаменты наделены правом отслеживать и документировать соблюдение правил 

и налагать взыскания в случае неполного соответствия.

Доверие до такой степени противоречит культуре современных организаций, что 

требует защиты и поддержки каждый раз в случае возникновения проблемы. В RHD 

в таких случаях вспоминают случай с Марией, много лет занимавшейся автомобиля-

ми компании. Это была симпатичная женщина с суховатым и колким чувством юмора. 

Все оказались потрясены, узнав, что она смошенничала — отдала одну из служебных 

машин сыну, уехавшему в колледж. Два дня спустя ее уволили. Но история на этом 

не закончилась. Некоторые сотрудники стали требовать большего контроля: Разум-

но ли позволять людям распоряжаться имуществом компании или тратить деньги 

компании без всякого надзора? Именно в таких случаях в обязанности CEO входит удо-

стовериться, что компания твердо держится своих взглядов и принципов. Боб Фиш-

ман, основатель RHD, объясняет:

«культура нашей компании уязвима. <…> когда кто-то вроде Марии крадет у нас, он 

уменьшает наше доверие друг к другу. Это делает нашу компанию чуть менее безо-
пасным местом для остальных сотрудников. <…> Поскольку поведение Марии обна-
ружило беззащитность компании перед таким видом кражи, в офисе стали возни-
кать вопросы: может быть, и другие используют собственность компании для личных 
нужд? Может быть, руководству следует ввести систему контроля местонахождения 
машины компании в течение дня или в течение недели? Может быть, следует попро-

сить  директоров  подразделений,  использующих  машины  для  разъездов,  подтвер-

ждать письменно, что они не используют их в личных целях?

Опасность состояла в том, что мошенничество Марии могло изменить культуру 

компании. <…> Понизить уровень доверия очень легко, а ведь именно высокий уро-
вень доверия наполняет работу в компании жизненной силой и творчеством.

303

Необходимые условия

Вопрос  стоял  так:  должны  ли  мы  отреагировать  на  один  случай  кражи  корпо-

ративного имущества понижением планки доверия и, таким образом, заподозрить 

три тысячи сотрудников компании в том, что они могут оказаться ворами? Позво-
лим ли мы, чтобы одна ошибка в коллеге нанесла еще больший вред корпоративной 
культуре, когда под ее влиянием будут приняты процедуры, отражающие недоверие 
к остальным? <…> Многие администраторы корпоративной Америки ответили бы: 

“Да!” Они называют это “повернуться лицом к реальности”. В основе такой позиции 

лежит слишком распространенное убеждение, что людям нельзя доверять. <…>

Мы отказались понижать уровень доверия. Помимо защиты собственности кор-

порации, мы должны также защищать культуру, основанную на убеждении в ценности, 
достоинстве и честности каждого сотрудника. В конце концов, мы ничего не потеряли 
даже в деньгах — Мария вернула машину. Все это приводит нас к весьма существенно-
му факту: за последние 36 лет через компанию прошло $1,433 миллиарда из средств 
государственных фондов, а сумма обнаруженных хищений, совершенных сотрудниками 
компании за это время, составила $325 000. Это равно 0,00023 процента»

1

.

Похожие призывы ввести больше контроля раздавались во всех организациях, описан-

ных в этом исследовании. Возможно, вы помните случай с украденной дрелью в компании 

FAVI. Дрель исчезла со склада, и некоторые предложили снова начать держать склад на за-

поре. Жан-Франсуа Зобрис просто повесил на складе объявление, где говорилось о том, 

как глупо было красть дрель. Ведь каждый может попросить взять ее на день домой, если 

она вдруг понадобилась, а кража ведет к немедленному увольнению. Зобрис отреагировал 

примерно так же, когда однажды коллеги-женщины сказали, что кто-то нарисовал член 

на стене женской душевой. Некоторые требовали назначить расследование. Зобрис в своем 

обычном вызывающем стиле просто повесил у женской душевой флипчарт и объявление: 

«Среди нас есть слегка сдвинутый товарищ, ему для разрядки нужно рисовать порно. По-

жалуйста, рисуйте здесь на бумаге, а не на стенах душевой». В обоих случаях проблема ис-

чезла сама собой, без всякого расследования и введения контрольных механизмов.

Есть, конечно, и куда более трудные случаи. CEO нескольких новаторских орга-

низаций говорили мне, что самое жесткое давление на свои принципы они испытали 

со стороны внешнего мира. Когда крупный заказчик настаивает, что все документы 

на отгрузку должны быть обязательно подписаны главой департамента по обеспече-

нию качества продукции, сможете ли вы устоять и не создать такую должность? Как 

иметь дело с промышленными стандартами и сертификацией, требующими иерархи-

ческого распределения полномочий? Программное обеспечение для предприятий раз-

работано для разделенных между собой, иерархических организационных структур, 

чтобы приспособить его под реалии самоуправляющихся организаций, часто требу-

ются дорогостоящие и громоздкие переделки. Во всех этих случаях простым выходом 

304

Глава 3.1

может показаться возвращение, хотя бы частичное, к некоторым иерархическим мето-

дам работы. Опыт снова и снова показывает: всегда есть возможность найти творче-

ское решение, подкрепляющее Бирюзовый принцип работы организации. Но, разуме-

ется, это требует определенных усилий и преданности делу.

Конечно, в  самоуправляющихся организациях каждый может и  должен вносить 

свой вклад наравне с CEO в поддержание Эволюционных Бирюзовых принципов и мето-

дов работы. Но не каждый обязан при этом видеть мир в Бирюзовом свете. В этом и со-

стоит магия подобных организаций: их подходы и методы работы могут поднять сотруд-

ников до поведения, свойственного более поздним стадиям развития сознания, пока еще 

не воспринятым на индивидуальном уровне. Если многие сотрудники организации вы-

растают до принятия Бирюзового мировоззрения, тех, кто может поддерживать Бирю-

зовое пространство организации, становится больше. Но, в конечном итоге, если никто 

не сможет справиться, решать эту задачу снова придется CEO. Возможно, настанет день, 

когда подавляющее большинство или все сотрудники организации достигнут Эволюци-

онной Бирюзовой стадии развития. Тогда СЕО больше не нужно будет заниматься сохра-

нением Бирюзового пространства организации. Но, пока этого не случилось, сохранение 

пространства самоуправления остается очень важной обязанностью CEO.

CEO как ролевая модель  

для трех главных Бирюзовых открытий

Основатели и CEO самоуправляющихся организаций не обладают иерархической вла-

стью, но часто обладают значительным моральным авторитетом. Основатели и CEO, 

с которыми я говорил в ходе исследования, остро осознавали: их присутствие, слова 

и действия имеют особое значение. Люди смотрят на них и думают: Он и в самом деле 

такой? Можем ли мы доверять ему? Играет ли она по тем же правилам, что любой 

другой? Она ведет себя искренне? Могу ли я тоже быть самим собой в его присутствии? 

К лучшему или к худшему, но поведение СЕО формирует организацию на очень глубо-

ком уровне. Если глава организации заинтересован в том, чтобы организация работала 

на основе Бирюзовых методов, ему необходимо быть образцом для подражания, его 

поведение должно ассоциироваться с тремя главными открытиями Бирюзовых орга-

низаций: самоуправление, целостность и предназначение организации.

Пример для подражания в самоуправлении

Прежде всего основатели и СЕО Бирюзовых организаций должны признать, что их 

власть жестко ограничена внутренним консультированием. Не  имеет значения, на-

сколько сильно они убеждены в правильности своего мнения. Они не могут принять 

305

Необходимые условия

решение без консультаций с заинтересованными людьми и теми, кто обладает доста-

точным опытом. Это сложная задача. Поставьте себя, например, на место Криса Ра-

фера, успешного основателя и президента компании Morning Star. Он основал ее бо-

лее 20 лет назад, когда сам управлял грузовиком, развозившим помидоры. Сегодня 

Morning Star — крупнейшее в мире предприятие по переработке и перевозке томатов. 

Компания приносит такие прибыли, что не нуждается в сторонних инвесторах, чтобы 

финансировать свой рост. Рафер полностью, на 100%, владеет компанией и является 

единственным членом правления. И все же, будучи одновременно основателем, прези-

дентом и владельцем, он не вправе принимать какие-либо решения, заметно влияющие 

на других людей, без консультации с этими людьми.

Боб Фишман, основавший в 1970 г. компанию RHD, ее CEO со времени основания 

и до сегодняшнего дня, когда она уже насчитывает 4000 сотрудников, признаёт, что 

ему до сих пор трудно.

«как только открылась наша [первая] клиника психического здоровья, мы с сотруд-

никами начали исследовать наши ценности, записывать и воплощать их в поведении, 
которого собирались придерживаться. А я начал осознавать последствия принятия 
этих ценностей для моей личной жизни в организации. Меня вдруг осенило: хотя 
я основатель и “босс” этой корпорации, внедрение в ее жизнь этих ценностей озна-

чает, что я не смогу больше просто отдать распоряжение — даже если буду уверен, 
что поступаю правильно. Это было для меня серьезнейшим испытанием. И продол-

жает оставаться»

2

.

Неразумно ожидать совершенства от  каждого. Основатели и  главы компаний 

не всегда представляют собой идеальную ролевую модель новой парадигмы. Но па-

радоксальным образом их случайные ошибки скорее укрепляют, чем подрывают 

принципы самоуправления. Интересный пример такого рода дает Buurtzorg. Глава 

организации Йос де Блок однажды довольно неосторожно пренебрег внутренним 

консультированием. Темой обсуждения были сверхурочные. Переработки у  мед-

сестер и медбратьев могут быть довольно значительны и неожиданны, все зависит 

от состояния здоровья их клиентов. В какой-то момент де Блок заметил, что в опре-

деленных командах нагрузка распределяется неравномерно. Некоторым выплачива-

ли значительные сверхурочные, другие работали меньше часов, чем это оговорено 

контрактом, что создавало финансово неблагоприятную ситуацию для компании. 

Де Блок оставил сообщение в своем блоге во внутренней сети компании, где про-

сил медсестер и медбратьев обсудить в командах, как им лучше сбалансировать на-

грузку. А пока сверхурочные будут платить только в том случае, если команда в це-

лом отрабатывает больше установленных по контракту часов. Сообщение вызвало