Файл: Открывая организацию будущего.pdf

306

Глава 3.1

шквал комментариев. Большинство из них были примерно следующего содержания:  

«Мы понимаем, что это сложный вопрос. Очень важно, чтобы мы его хорошо проду-

мали. Но решение о выплате сверхурочных принято не так, как мы принимаем реше-

ния, у нас в компании так не поступают». В течение нескольких часов де Блок ответил 

на эти комментарии, признав, что решение неправильное: ему следовало проконсуль-

тироваться с коллегами, прежде чем его принимать. Сверхурочные будут выплачи-

ваться так же, как и раньше. На этот раз де Блок предложил добровольцам создать 

рабочую группу, чтобы рассмотреть вопрос выплаты сверхурочных. Проблема, вы-

званная первым сообщением де Блока, сама собой разрешилась в течение нескольких 

часов, как это часто случается в самоуправляющихся организациях. Происшествие 

это не столько вызвало недоверие, сколько укрепило практику внутреннего консуль-

тирования.

Но даже если основатели и СЕО компаний строго следуют методу внутреннего кон-

сультирования, они должны быть очень внимательны к тому, каким образом они вы-

двигают свои инициативы. Возьмем случай, произошедший несколько лет назад, когда 

Боб Фишман почувствовал, что RHD пришло время заняться работой со взрослыми 

людьми, отбывающими срок заключения. При нормальном ходе действий CEO пору-

чил бы это проект доверенному лицу и потребовал бы с него периодических отчетов. 

Вместо этого Фишман отправил сообщение всем сотрудникам, приглашая заинтересо-

ванных прийти к нему на встречу, где будет обсуждаться тема. Пришло десять человек. 

После плодотворной дискуссии они выбрали «уполномоченного», который должен был 

возглавить инициативу. С этого момента проект зажил собственной жизнью. А Фиш-

ман должен был принять, что группа, занявшаяся проектом, может повести его не туда, 

куда хотел бы он сам, если бы сохранил над проектом контроль.

Борьба с внутренней потребностью держать все под контролем, возможно, самое 

трудное, с чем сталкиваются в своей работе основатели и главы самоуправляющихся 

организаций. Снова и снова им надо напоминать себе о необходимости доверять лю-

дям. Интересный пример времен первых шагов AES приводит Деннис Бакке. Он вспо-

минает, как один из коллег с гордостью продемонстрировал ему информационную си-

стему для одной из первых электростанций AES.

«У  него  на  столе  был  компьютер  с  панелью  управления  предприятием.  “Деннис,  — 

сказал он, — я, по сути, могу наблюдать отсюда за всем и контролировать каждую 
операцию.  Я  могу  сделать  такую  же  и  для  тебя,  и  мы  сможем  добавлять  сюда  но-

вые электростанции по мере их запуска”. В ответ я посоветовал ему не беспокоиться 
на мой счет и поскорее избавиться от этой штуки. Такая централизация ничего, кро-
ме вреда, работе не приносит»

3

.

307

Необходимые условия

Борьба с внутренней потребностью держать все под контролем, 

возможно, самое трудное из того, с чем сталкиваются основатели и CEO 

самоуправляющихся организаций.

Я нахожу этот пример особенно поучительным, поскольку в нем заключен весьма 

тонкий смысл. Самоуправление процветает в условиях полной информационной от-

крытости. Что же плохого в том, что у CEO будет доступ в реальном времени ко всем 

данным по работе каждого предприятия? В принципе, ничего плохого в этом нет (ра-

зумеется, если доступ к этим данным есть и у всех остальных сотрудников). Но само-

управление предполагает, что команды сами контролируют результаты своей работы 

и не нуждаются в советах посторонних насчет того, как им лучше вместе работать. 

Если члены команды знают, что CEO всегда стоит за спиной, наблюдая за их работой, 

то это незаметно и последовательно уничтожает их чувство личной ответственности 

за свою работу.

Наименее уловимая и, возможно, самая сложная для основателя или СЕО Бирю-

зовой организации перемена в мировоззрении состоит в необходимости избавиться 

от привычной уверенности, что без него все остановится. Брайан Робертсон, создатель 

холакратии, признаёт: ему очень трудно оказалось принять, что в его самоуправляю-

щейся компании каждому выпадает случай быть героем, а не только одному CEO.

«Став  предпринимателем  и  CEO,  я  понял,  насколько  легко  впасть  в  зависимость 

от этой роли. Ты герой каждого дня. Ничто так не греет душу, как возможность прийти 

и все решить, испытать чувство, что “все только на мне и держится”.

Одна  из  трудностей  и  одновременно  возможностей  холакратии  заключается 

в том, что я по-прежнему остаюсь героем дня, но теперь любой другой тоже может 
им стать. Вместо СЕО, решающего все проблемы за кучку практически бесправных 
людей, которых он должен тянуть за собой, каждый получает возможность быть ли-
дером в том, чем занимается, <…> и никому не надо быть героем, чтобы все решать 
за других. Это довольно интересная внутренняя борьба. Она устраняет зависимость 

от ощущения своей власти, от чувства того, что ты тут самый главный… и все же… 

как  здорово,  когда  организация  полна  героев,  а  не  полагается  только  на  одного, 
на самом верху»

4

.

Пример для подражания в целостном подходе к работе

Не стоит надеяться, что сотрудники рискнут показаться на работе во всей целостности 

и полноте своей личности, если основатель или СЕО прячутся за маской своего статуса. 

Абсолютно все главы исследованных мной компаний, каждый своим индивидуальным 

308

Глава 3.1

неповторимым способом, являли собой высокий моральный авторитет. Они могли убе-

дить коллег быть самими собой, потому что сами вели себя подобным образом. Тами 

Саймон, основатель и CEO компании Sounds True, приводит пример того, как можно 

привнести глубину и искренность во время обычного обмена приветствиями в начале 

каждой встречи, когда все настраиваются на работу и говорят о своем настроении:

«Делиться своим состоянием с коллегами перед началом встречи можно по-разному. 

Можно просто сказать: “У меня все отлично, я в порядке”. Я поняла, что на встрече 

должен присутствовать кто-то, кто продемонстрирует больший уровень открытости. 

Никакие ухищрения не помогут людям открыться, если не найдется кто-то, кто будет 
готов быть открытым и искренним, общаться из глубины своего сердца. Много людей 

для этого не нужно, может хватить одного или двух. Я всегда хочу быть именно таким 

человеком»

5

.

CEO — пример для подражания в таких случаях проявления добродетели, как скром-

ность, доверие, отвага, искренность, открытость для критики и естественность. Он 

приглашает коллег следовать его примеру. Когда Йос де Блок решил изменить принцип 

расчета сверхурочных, не посоветовавшись с коллегами, а потом публично признал 

свою неправоту, он превратил серьезную ошибку в урок открытости и скромности. 

Жан-Франсуа Зобрис продемонстрировал такое же смирение, когда с импровизиро-

ванной трибуны обратился к коллегам и признался, что не знает, как решить трудную 

проблему, и ему нужна помощь (см. с. 132).

Эти истории иллюстрируют еще один прекрасный Бирюзовый парадокс: уязви-

мость и сила — не противоположности, а две крайности, дополняющие друг друга. 

В немецкой сети клиник Heiligenfeld рассказывают замечательную историю о том, как 

Иоахим Галушка, один из основателей и CEO организации, разрешил деликатную си-

туацию, превратив ее в игру. Несколько лет назад Галушка выбрал для себя в качестве 

служебной машины «Ягуар» экстра-класса, что вызвало разговоры среди коллег, они 

считали, что такая показная роскошь не вписывается в культуру компании. Когда срок 

лизинга автомобиля закончился, Галушка, подмигнув, сообщил, что знал об этих раз-

говорах, но вообще-то выкупил машину и пожертвовал ее организации. В Heiligenfeld 

существует замечательная практика благодарственных писем коллегам. Каждую неде-

лю один из получивших такую благодарность получает в свое распоряжение отмытый 

до блеска «Ягуар» с полным баком топлива и может пользоваться машиной целую не-

делю. Пятьдесят два раза в год машина меняет владельца, ей управляют разные сотруд-

ники. Автомобиль стал знаком того, что Галушка прислушивается к отзывам коллег, 

а также символом полноты и радости жизни («Ягуар» использован на все сто, он прак-

тически выработал свой ресурс и скоро будет списан).

309

Необходимые условия

Руководитель как образец человека, верного предназначению

Стремление к высшей цели невозможно, когда мотивы поведения 

лидера коренятся в его эго, потому что эго питается страхами. Как 

могут лидеры направлять других к осознанности, если все время уходит 

на защиту своего раздробленного эго?

Сара Моррис

Один из  способов для лидера выказать скромность  — напомнить самому себе 

и другим, что работа — прежде всего служение высокой цели, предназначению, пре-

восходящему личные устремления. Когда мы вкладываем в работу силы, время и та-

лант, мы, естественно, надеемся, что наши усилия приведут к успеху и будут признаны. 

Бирюзовые лидеры понимают, хотя им и нужно постоянно напоминать об этом и себе, 

и другим: личный и коллективный успех равно замечательны только тогда, когда все 

следуют избранному предназначению, высокой цели организации. Следует быть осто-

рожным, чтобы успех не стал самоцелью, иначе скатишься обратно в Конкурентную 

парадигму, где успех служит эго, а не душе, организации, а не ее цели.

Речь, разумеется, идет не о том, что на работе надо отказаться от себя, быть само-

отверженным. В некоторых религиозных и духовных традициях считается, что дорогу 

к спасению можно найти только в духе, мы должны отделить себя от нашей греховной, 

плотской натуры. Эта культурная установка вызывает распространенное заблу-

ждение: по-настоящему устремиться к высокой цели можно, только если мы само- 

отвержены, отделившись от самого себя, от личных нужд и стремлений. Чтобы из-

бежать бытия собой в своей полноте (служа своему эго), мы стремимся умалиться, 

отказавшись от части себя, ради служения высокой цели. Парадоксальное мышление 

Бирюзовой парадигмы предлагает нам выйти за рамки такой дихотомии, не выби-

рать «или-или». Мы можем одновременно быть полностью самими собой и работать 

во имя достижения истинной, высокой цели, стоящей перед нашей организацией. 

Нет необходимости отказываться от части самого себя, чтобы отдаться служению. 

Все обстоит в точности наоборот: мы работаем наиболее продуктивно и радостно 

именно тогда, когда все наши силы направлены на благо высокой цели, питающей 

наше призвание и нашу душу.

Простейший и самый действенный путь стать образцом для подражания в деле 

служения высокой цели организации состоит в том, чтобы задавать себе как главе ор-

ганизации определенные вопросы.

310

Глава 3.1

—

При необходимости принять решение надо воспользоваться возможностью 

и спросить: Какое решение лучше всего послужит нашей цели?

—

При необходимости обсудить изменения в обязанностях можно задать вопрос: 

Каким образом это послужит нашему предназначанию?

—

Новый клиент или поставщик вызывает вопрос: Будет ли работа с этим кли-

ентом/поставщиком способствовать нашему движению к цели?

Каждый раз, когда лидеры задают эти вопросы, они напоминают и себе, и коллегам, 

что организации не надо навязывать направление развития. Работа приносит больше 

радости и более эффективна, когда мы постоянно сверяемся с целью и предназначени-

ем нашей организации, вслушиваясь в то, как это предназначение хотело бы проявить 

себя в мире.

Во всем остальном: лидер — такой же коллега, как и все

В крупных традиционных организациях у СЕО обычно сумасшедший распорядок дня, 

встречи идут одна за другой целый день, часто они расписаны на недели вперед. В по-

токе совещаний руководители вынуждены пропускать через себя бесконечный поток 

письменных документов и слайдов презентаций, снабжающий их информацией, необ-

ходимой для принятия или одобрений решений. Иначе быть не может: в организациях 

с пирамидальной структурой любое решение, требующее понимания картины в целом, 

принимается только на самом верху.

При самоуправлении все принципиально меняется. Большинство занятий, пожи-

рающих время основателей и глав компаний, в Бирюзовых организациях сами собой 

отпадают. Больше нет встреч высшего руководства, встреч комитетов… собственно, 

вообще больше нет каких-либо заранее назначенных встреч. Во время моей беседы 

с Алленом Карлсоном, главой компании Sun Hydraulics, я попросил показать мне его 

расписание на неделю. У него были запланированы всего четыре встречи, причем две 

из них — со мной.

Чем же тогда занимается CEO Бирюзовой организации? — спросите вы. Две особые 

обязанности главы компании мы уже обсудили — поддержание рабочего пространства 

самоуправления и пример для подражания. Остальное время, как и любой сотрудник 

компании, глава выполняет обязанности, помогающие компании достичь цели. CEO 

могут принимать участие в различных проектах, возглавлять различные инициативы, 

набирать новых сотрудников, посредничать при улаживании конфликтов, встречаться 

с клиентами или инспекторами. Чем бы они ни занимались, они должны вносить свой