Файл: Открывая организацию будущего.pdf

311

Необходимые условия

вклад, как и все остальные в компании, или же коллеги не смогут надолго доверить им 

исполнение обязанностей.

Большинство знакомых мне CEO традиционных компаний сочтут как минимум 

неудобным положение, когда они должны постоянно доказывать, что достойны своего 

места. Они привыкли требовать себе роли по собственному выбору. Это одна из при-

чин, почему взять на работу CEO или другого крупного руководителя с опытом и ав-

торитетом — сложная задача для самоуправляющихся организаций. Sun Hydraulics 

тем не менее разработала интересный способ адаптации лидера со стороны. Когда Боб 

Коски, один из основателей и многолетний глава компании, собрался на пенсию, Клайд 

Никсон, давний деловой партнер и CEO компании-конкурента, как раз искал новую 

работу. Коски пригласил Никсона в Sun Hydraulics примерно за год до своего ухода — 

«походить вокруг, посмотреть, чем бы он мог тут заняться». Никсону не поручили ни-

каких обязанностей, не дали никакой должности. Сможет ли он найти способ добавить 

что-то ценное для организации и сработаться с коллегами? Никсон смог, и год спустя 

было решено, что он сменит Коски на посту президента компании.

Через двенадцать лет тем же способом был сменен на своем посту и сам Никсон. Ал-

лен Карлсон поднялся по служебной лестнице в крупной промышленной компании и был 

нанят Sun Hydraulics в качестве эксперта по маркетингу, но довольно быстро понял, что 

этой организации маркетолог не нужен. Заказов было полно, но отгружать их вовремя 

компания не успевала. Карлсон обнаружил, что бόльшую часть рабочего времени тратит 

на то, чтобы уговорить заказчиков разорвать соглашение, но не отношения. Существовала 

настоятельная необходимость отрегулировать сроки доставки на производстве, а не пред-

ставить продукт наилучшим образом на рынке. Карлсон почувствовал, что ему стоит по-

искать себе место маркетолога в другой фирме, но Никсон предложил ему, пока он подыс-

кивает себе место, вникнуть в процесс производства и постараться улучшить ситуацию. 

Карлсон начал вместе с рабочими вникать в производство. Возникла и была принята совер-

шенно новая производственная система: она повлекла за собой расформирование отдела 

планирования, и заказы начали отгружаться вовремя. Карлсон настолько вник в работу, 

что ему просто некогда было искать новую. Составив себе репутацию человека, умеющего 

все наладить методами самоуправления, даже в области, где он никогда прежде не работал, 

он стал новым президентом компании, когда Никсон три года спустя ушел на покой.

Лидерство с учетом внутреннего консультирования

Обязанности, взятые на себя главами Бирюзовых организаций, как правило, касаются 

самых общих вопросов жизни организации. Запускать ли новую линию продукта? Пе-

ренести в другое место офис или построить новую фабрику? Вводить ли новую систему 

оплаты труда? Такие вопросы касаются больших групп сотрудников, а иногда и каждо-

го в организации.

312

Глава 3.1

В традиционных организациях такие решения принимает CEO, а затем с помощью 

менеджеров спускает их для исполнения вниз. В Бирюзовых организациях лидер дол-

жен следовать практике внутреннего консультирования, что предполагает консульта-

ции иногда с очень обширной группой сотрудников.

Как это делается? В небольших организациях первое лицо может просто обойти 

всех и переговорить с коллегами, так поступал, например, Зобрис в FAVI. Когда орга-

низация вырастает до сотен и тысяч сотрудников и отделения ее находятся в разных 

географических точках, пешком всех уже не обойдешь. В патронажной медицинской 

организации Buurtzorg, например, работают тысячи медсестер и медбратьев, разбро-

санных по всем Нидерландам, ни ее глава Йос де Блок и никто другой не смогут обойти 

всех причастных к делу и переговорить с ними. Тем не менее внутреннее консультиро-

вание предполагает, что будут опрошены все причастные.

Де Блок нашел решение, одновременно простое и действенное. Он превратил свой 

блог во внутренней сети организации в инструмент управления. Там он регулярно пуб-

ликует сообщения, в свободной форме, без обработки пиар-службой (как вы, наверное, 

догадываетесь, в Buurtzorg нет информационного отдела). Благодаря уважению к главе 

компании его посты читают практически все. Однажды утром я обнаружил, что пост, 

опубликованный де Блоком накануне вечером из дома, прочли уже 1900 сотрудников 

Buurtzorg. К концу дня число прочитавших сообщение достигло 7000 человек. Публи-

кации де Блока могут быть самых разных направлений, от прагматических и практи-

ческих до теоретических и вдохновляющих. Он делится соображениями по поводу 

того, куда может дальше пойти компания, необходимых, как ему кажется, решений или 

рассказывает об интересной встрече, которая, по его мнению, отражает суть работы 

Buurtzorg. В течение нескольких часов посты де Блока собирают десятки, иногда сотни 

комментариев. Быстро становится ясно, резонирует ли пост с настроениями коллег или 

вызывает смешанную реакцию. В обоих случаях сообщения помогают выявить расту-

щую осведомленность коллег относительно окружающей их действительности и от-

крывающихся в будущем возможностей.

Сообщения в блоге также помогают быстро принимать решения. Когда у де Бло-

ка в уме созревает решение, касающееся большого числа коллег, он делится мыслями 

в блоге и вызывает реакцию коллег. Если комментарии демонстрируют согласие, реше-

ние принимается в течение нескольких часов. Если начинаются дебаты, в предложение 

вносятся поправки, и оно запускается снова. Если окажется, что решение пока не до-

зрело, собирается рабочая группа, чтобы доработать его.

Руководство при помощи постов в блоге требует такой искренности и открытости 

критике, какую мало кто из глав традиционных организаций может себе позволить. 

Едва пост опубликован, пути назад нет. Критические замечания и возражения видны 

каждому, их нельзя стереть и нельзя игнорировать. Такое сообщение в блоге — это 

313

Необходимые условия

импульс, данный всей организации, и как организация отреагирует на этот импульс, 

CEO проконтролировать не сможет.

То, что кажется неоправданным риском с традиционной точки зрения, необычайно 

эффективно в Эволюционной Бирюзовой перспективе. Сообщение в блоге, написанное 

вечером дома, на уютном диване, может обернуться завтра в полдень полноценным ре-

шением, поддержанным тысячами сотрудников организации. Новая идея или беспо-

койство насчет того, куда идти компании? Напишите короткий пост, и вы увидите, как 

отреагирует на него организация. Если люди не согласятся с вашим мнением, вы поте-

ряли зря четверть часа вашего времени… и приобрели новые вдохновляющие сведения 

о том, чем дышит организация. Если представить, как сегодня происходит принятие 

решений в крупных организациях (презентации в PowerPoint, длинные заседания ру-

ководящих и исполнительных комитетов с продолжительными дебатами, подготовка 

информационных сообщений для нижних уровней организации, где надо взвешивать 

каждое слово), остается только поражаться эффективности руководства при помощи 

сообщений в блоге

6

.

Иной взгляд на обязанности CEO

В своей книге «Живая организация» (The Living Organization) Норман Вулф предлага-

ет провести содержательное различие между тремя типами энергетических полей, су-

ществующих на каждом месте работы: деятельность, взаимоотношения и контекст. 

Деятельность означает энергию действия, что мы делаем и как мы это делаем. Взаи-

моотношения подразумевают энергию взаимного влияния, что мы говорим, как мы 

это говорим, как мы относимся друг к другу. Контекст означает энергию осмысления 

и целеустремленности, связь с чем-то большим и целостным.

В механистической парадигме деятельность — это все. Неудивительно, что лиде-

ры традиционных организаций естественным образом сосредотачивают всю энергию 

в поле деятельность: решение проблем, принятие решений, улаживание конфликтов 

и т. д. Судя по моему опыту, большинство из них рассматривают поле взаимоотноше-

ния как необходимое зло, область, на которую они вынуждены тратить некоторое вре-

мя, потому что иногда межличностные трения замедляют ход механизма. Поле кон-

текст чаще всего находится вне их сознания.

Основатели и CEO новаторских организаций, описанных в этой книге, начинают 

с конца. Самая важная их задача — поддержание рабочего пространства самоуправ-

ления — полностью находится в поле контекста. Работа в качестве примера для по-

дражания захватывает поля контекста и взаимоотношений. Оставшуюся часть сво-

его рабочего времени лидеры Бирюзовых организаций проводят в поле деятельности. 

Но даже когда они сосредотачиваются на деятельности, скажем, когда энергично за-

щищают свою точку зрения во время внутреннего консультирования, они стараются 

314

Глава 3.1

одновременно держаться и в поле контекста, и в поле взаимоотношений, они думают 

о том, поддерживает или подрывает их аргументация Бирюзовые открытия в области 

самоуправления, целостного и эволюционного подхода.

Уверенно иди туда, куда указывают твои мечты! Живи жизнью, 

которую ты себе вообразил. Чем более упростишь свою жизнь, тем 

проще представятся всемирные законы.

Генри Давид Торо

Когда я проводил день с Йосом де Блоком в маленькой штаб-квартире Buurtzorg, 

меня глубоко поразило вот что. Я уже отмечал нечто подобное, когда исследовал дру-

гие организации, описанные в этой книге, но не мог выразить словами. Насколько же 

проще жизнь в Бирюзовых организациях! Напоминаю, Buurtzorg насчитывает 7000 со-

трудников и растет с головокружительной скоростью. За семь лет его доля на голланд-

ском рынке медицинских патронажных услуг по соседству выросла с 0 до 60%. Орга-

низация работает во многих направлениях, от выхода на зарубежные рынки до работы 

с молодежью, от психиатрической помощи на дому до организации жизни в небольших 

сообществах для престарелых. Исследователь вправе был бы ожидать встречи с орга-

низацией, с трудом преодолевающей рост и увеличивающуюся сложность структуры. 

Вместо этого его встречают 30 сотрудников центрального офиса, и не похоже, чтобы 

кто-то из них испытывал сильный стресс или работал на износ. В здании царит дух 

тихой сосредоточенности. Я беседовал с Йосом де Блоком несколько часов и в какой-то 

момент понял, что нас ни разу за это время не прервали. Не было ни срочных телефон-

ных звонков, ни помощников, которые, войдя, шепчут на ухо CEO о чем-то, срочно 

требующем его внимания. Все шло само собой до того легко, что граничило с волшеб-

ством.

Различие между контекстом, взаимоотношениями и  деятельностью позволяет 

разгадать тайну этого волшебства. Когда энергетическое поле контекста работает нор-

мально и в полную силу, взаимоотношения также выстраиваются здоровые и проч-

ные. И тогда необходимость тратить впустую время и энергию на поле деятельности 

просто исчезает. Ничего не мешает работе выполняться. Во многих компаниях люди 

непрерывно крутятся в колесе безумной конкуренции. Buurtzorg и другие Бирюзо-

вые организации являют собой совершенно иную картину: там у людей словно растут 

крылья, и они тихо, но мощно движутся к месту назначения. С правильно работаю-

щими контекстом и взаимоотношениями управлять организацией действительно на-

много легче.

315

Необходимые условия

Совет директоров и владельцы

Это второе необходимое условие работы организации на основании Эволюционных 

Бирюзовых принципов: не только CEO должен смотреть на мир с этой точки зрения, 

такой взгляд должен быть и у совета директоров.

И в коммерческих, и в некоммерческих организациях совет директоров обладает 

властью назначать и снимать CEO. Члены совета, видящие мир в ином свете, едва ли 

будут долгое время терпеть Бирюзовые организационные формы и методы работы, по-

скольку самоуправление просто не имеет для них смысла. Рано или поздно совет ди-

ректоров назначит CEO, действующего на основании Янтарного или Оранжевого ми-

ровоззрения. Он снова возьмет все под контроль.

К составу совета директоров основателям компании стоит отнестись серьезно. Совет 

директоров компании RHD состоит из очень небольшого числа людей, глубоко предан-

ных принципам организации. Некоторые работают там со дня основания. В Buurtzorg 

все начиналось не так. Сначала Йос де Блок выбирал людей в совет директоров на ос-

новании их профессионального опыта (скажем, юридического или финансового), но об-

наружил, что они были не в ладу с принципами работы Buurtzorg. Со временем, один 

за другим, они были заменены на новых членов правления, понимавших и поддержи-

вавших то, ради чего работает организация. Morning Star и Heiligenfeld полностью при-

надлежат своим основателям. FAVI находятся во владении одной семьи, и до сих пор 

владельцы компании одобряют необычный способ работы предприятия. У компании 

Sounds True есть только один инвестор-«ангел», вкладывающий деньги в бизнес главным 

образом потому, что верит в цель компании — рассеивание семян духовной мудрости.

Две организации, задействованные в этом исследовании, использовали новатор-

ские методы работы, но затем вернулись к традиционному менеджменту. В обоих слу-

чаях это произошло потому, что мировоззрение совета директоров не совпадало с ми-

ровоззрением основателя и ему отказали в финансировании.

Эккарт Винцен, создатель BSO/Origin, основал свою IT-консалтинговую фирму 

в Нидерландах в 1973 г. За следующие два десятилетия она разрослась в компанию, 

насчитывающей до 10 тысяч сотрудников, с торговыми точками в 18 странах Европы, 

Азии, Южной Америки. Структура компании полностью состояла из самоуправляю-

щихся команд, без какой-либо штаб-квартиры и центрального аппарата. В 1994 г. ком-

пания создала совместное предприятие с одним из подразделений Philips, и оно через 

два года получило контрольный пакет акций BSO/Origin. И, как вспоминал через де-

сять лет в своей книге Винцен, столкнулись два мира.

«[как]  член  правления  я  стал  говорить  горячие  речи,  чтобы  сохранить  систему. 

Но,  к  несчастью,  однако  ожидаемо,  учитывая  их  взгляды,  мои  коллеги  из  Philips