Файл: Открывая организацию будущего.pdf

316

Глава 3.1

на заседаниях правления произносили слово “неприемлемо” регулярно и со все воз-
растающей силой. В глазах Philips давать сотрудникам право нанимать других со-
трудников или даже раздавать билеты на концерты было смертным грехом. По край-
ней мере, однажды, насколько я могу припомнить, мы обсуждали вопрос криком, 
до красных от гнева лиц. Столкнулись два мира, мир финансовых процедур “провер-
ка, проверка, двойная проверка” и мир “доверие, доверие и еще раз доверие”»

7

.

Буквально через несколько месяцев после возвращения традиционных принципов 

менеджмента Винцен мог наблюдать, как компания, основанная им 20 лет назад, утра-

тила всю свою харизму.

AES, основанная в 1982 г. Роджером Сантом и Деннисом Бакке, прошла тот же путь. 

До 1994 г. CEO был Сант, затем у руля встал Бакке. За это время компания выросла из пред-

приятия с двумя основателями в мирового производителя энергии, насчитывающе-

го до 40 тысяч сотрудников, с электростанциями в 30 странах мира. AES числилась 

среди любимчиков Уолл-стрит с 1991 г., после того как стала открытым акционерным 

обществом. Многие годы, пока компания шла от успеха к успеху, члены совета дирек-

торов поддерживали новаторскую децентрализацию и основанный на доверии метод 

принятия решений. И все же, как подозревал Бакке, «Большинству членов правления 

нравился подход AES главным образом потому, что такой подход, как они убедились, 

повышает стоимость акций компании, а не потому, что это правильный способ управ-

лять организацией»

8

.

В 1992 г. неожиданная проблема подтвердила подозрения Бакке насчет того, что 

большинство членов правления по-прежнему твердо придерживаются позиции «отда-

вать приказы — контролировать исполнение». В том году, вскоре после того, как AES 

стала открытым акционерным обществом, Бакке получил сообщение от коллеги, что 

девять технических специалистов электростанции в Шейди-Пойнт подделали резуль-

таты проб воды и послали неверные сведения в Агентство по охране окружающей сре-

ды США. Никакого вреда реке, куда сбрасывалась вода, нанесено не было, штраф, в ре-

зультате наложенный агентством, оказался невелик. Но когда внутреннее сообщение, 

в котором Бакке делился новостью со всеми коллегами, стало достоянием прессы, ин-

весторы отреагировали слишком остро, и цена акций AES упала на 40%. Члены правле-

ния, как вспоминает Бакке, а также несколько из старших его коллег тут же предложи-

ли выкинуть за борт принципы самоуправления.

«После того как цены на акции упали, наши реакции изменились катастрофически. 

Мы начали паниковать, акценты сместились с открытости к контролированию ущер-

ба. Много внимания уделялось успокаиванию наших акционеров. На электростанцию 
было отправлено множество юристов для “защиты активов”. <…> Несколько самых 

317

Необходимые условия

высокопоставленных лидеров и членов правления предположили, что главную часть 
проблемы составляет наш подход к работе. Создавалось впечатление, что вся компа-
ния стоит на грани краха. Тут же послышались заявления, что наша принципиальная 
децентрализация, отсутствие уровней в организационной структуре и нетрадицион-
ный стиль работы вызвали “экономический коллапс”. На самом деле, конечно, ника-
кого экономического коллапса не было. Просто снизились цены на акции. В добав-
ление ко всему один из старших вице-президентов сделал презентацию, доказывая, 

что главной целью нашей компании должно стать не “Снабжение электроэнергией”, 
а “Защита наших активов”. Под этим он подразумевал, что нам следует держаться 

защитной стратегии, выставив вперед фалангу юристов, чтобы избежать юридиче-
ских, природоохранных и нормативных разбирательств. Между мной и пятью тогда-
шними директорами электростанций состоялась дискуссия по поводу добавления 
нового уровня руководства — операционных вице-президентов. <…> Под давлени-
ем юристов и в результате понятной утраты доверия электростанция [в Оклахоме] 

решила вернуться к “проверенным” методам управления производством. Вернулись 
начальники  смен,  заместители  директора,  появился  новый  экологический  отдел, 
подотчетный директору электростанции (для проверки работы техников, ответствен-
ных  за  состояние  воды).  Все  эти  меры  увеличили  центральный  аппарат  электро-

станции на 30%. Все это время я чувствовал, что меня недооценивают, и не знал, 

на какую поддержку членов правления я могу реально рассчитывать. Совету дирек-
торов, судя по всему, нравились наши ценности только потому, что они вызывали 

хорошие отзывы в прессе и были популярны среди сотрудников. Я чувствовал, что 

сражаюсь за наши ценности в одиночестве, просто потому, что они истинны по самой  
своей сути»

9

.

Событие это стало началом изнурительного полугодового периода непрерывных 

переговоров Бакке с членами совета директоров. В конце концов ему удалось восста-

новить их доверие и остаться на своем посту. Если правление полагало, что он зашел 

слишком далеко, Бакке сделал прямо противоположный вывод: новые принципы все 

еще не укоренены в компании достаточно надежно. Он чувствовал, что обязан, по его 

собственным словам, «проверить каждую организационную структуру и систему, уже 

существующую или предполагаемую», на соответствие фундаментальным предпосыл-

кам создания и работы AES. В течение последующих десяти лет Бакке сосредоточил все 

свои силы на как можно более глубоком внедрении принципов самоуправления в ком-

пании. По его собственным прикидкам, он преуспел на одном уровне, но не достиг 

успеха на другом. Сотрудники его стали ярыми приверженцами принципа «Радость 

от работы» (Joy at Work, термин Бакке для описания своего подхода к менеджменту 

в AES), но на уровне совета директоров все сложилось не так удачно.

318

Глава 3.1

«Было несколько признаков того, что моя кампания по завоеванию сердец коллег-

директоров оказалась неээфективной. <…> Хотя некоторые члены правления и го-
ворили акционерам, что им нравится “отказ от власти”, я видел, как им трудно давать 
советы вместо того, чтобы принимать решения. Плюс ко всему члены правления ча-
сто предлагали мне брать тоном ниже в моей “риторике” относительно ценностей, 
разделяемых всей компанией, и ее высокой цели, особенно в ежегодном отчете ком-
пании и на встречах с акционерами»

10

.

Когда в 2001 г. лопнул пузырь доткомов*, цена на акции AES, на пике составляв-

шая $70, начала снижаться. После террористических атак 11 сентября 2001 г. она упала 

до $26. В октябре, когда объявил о банкротстве Enron, цены на акции всех поставщиков 

электроэнергии из-за паники провалились, и акции AES достигли уровня $5. Руковод-

ство компании в течение нескольких предыдущих лет приняло ряд решений, которые 

оказались рискованными и ошибочными в условиях экономического краха. Значитель-

ная часть роста компании обеспечивалась за счет кредитов в расчете на то, что «долг 

дешевле собственного капитала», что было верно ровно до тех пор, пока долговое фи-

нансирование не рухнуло. AES, кроме того, начала в конце 1990-х гг. предоставлять 

услуги так называемых коммерческих электростанций, продававших электроэнергию 

на спотовом рынке без долгосрочных контрактов, что делало их еще более зависимыми 

от колебаний цен на электричество.

Едва ли за снижение цены на акции AES можно винить самоуправление. Решения, 

оказавшиеся впоследствии рискованными, принимали не какие-то вышедшие из-под 

контроля ренегаты: их обсудили и одобрили на совете директоров. Но это уже не имело 

значения. Членами правления овладел страх, и они стали призывать к серьезной ре-

организации и централизации принятия всех важных решений. Были наняты десят-

ки юристов, консультантов и советников, чтобы дать правлению ощущение контроля 

над ситуацией. Остальные сотрудники, между тем, оставались верны принципу децен-

трализации и  символизировавшему его Бакке. Оказавшись в  безвыходном положе-

нии, члены правления решили не смещать Бакке, но ввести в свой состав второго CEO 

и попросили Бакке следовать его инструкциям. Поскольку взгляды у двух CEO прак-

тически на все были диаметрально противоположны, сотрудничество обещало быть 

исключительно трудным. Девять безнадежных месяцев спустя Бакке подал в отставку. 

Без него новое руководство получило полную возможность навязать испробованный 

и проверенный менеджмент вместо методов самоуправления, которые AES начала при-

менять одной из первых еще 20 лет назад.

*  Сначала искусственный взлет (1995), а  затем стремительное падение акций интернет- 

компаний, предлагающих бизнес в Сети. Прим. ред.

319

Необходимые условия

Истории AES и BSO/Origin показывают, что Бирюзовые организационные процес-

сы оказываются в опасности, когда инвесторы и члены совета директоров не разделя-

ют взглядов этой стадии развития. С Конформистской Янтарной или Конкурентной 

Оранжевой точки зрения Бирюзовые формы организации и методы работы кажутся 

глупыми, а то и опасными. Члены совета директоров с самыми добрыми намерениями 

считают своим долгом защитить организацию (и себя) при помощи традиционных ме-

ханизмов контроля.

Члены совета директоров, особенно в критические моменты, будут 

назначать лидеров, разделяющих их мировоззрение, смотрящих 

на проблемы и решения под тем же углом зрения.

Если речь идет о некоммерческих компаниях, основатели должны быть осторожны 

при выборе инвесторов. При нынешней правовой системе акционеры — собственники 

своих организаций и могут навязать ей любую организационную структуру, соответствую-

щую их мировоззрению, будь то Красная, Янтарная, Оранжевая, Зеленая или Бирюзовая 

парадигма. У основателей, желающих вырастить настоящую Бирюзовую организацию, два 

пути. Они могут постараться обойтись без сторонних инвесторов, финансируя свой рост 

банковскими кредитами и собственными заработками, даже если рост при этом будет про-

исходить медленнее. Этот путь выбрали Morning Star, Heiligenfeld и FAVI. Или же органи-

зации придется тщательно выбирать владельцев акций из тех, кто уже усвоил Бирюзовые 

взгляды. Этот путь выбрала для своей компании Sounds True Тами Саймон.

Ограничения правовой базы

В современном корпоративном мире акционеры — собственники компаний и как соб-

ственники имеют полную свободу выбора в том, что с ними делать. С Зеленой точки 

зрения, акционер — один из многих заинтересованных лиц, полномочия акционеров 

должны быть ограничены влиянием других заинтересованных сторон (сотрудников, 

клиентов, поставщиков, местного сообщества, окружающей среды). С Эволюционной 

Бирюзовой точки зрения, полномочия не должны быть ограничены, их должна превос-

ходить эволюционная цель организации. Чем больше акционеров наравне с другими 

заинтересованными сторонами согласятся прислушаться к тому, что зовет и движет 

компанию к ее цели развития, а затем последовать в этом направлении, тем больше ве-

роятности, что их инвестиции принесут здоровую прибыль.

Пока еще рано говорить о том, каким образом такой взгляд, бросающий вызов 

фундаментальным предпосылкам капиталистической системы, станет впоследствии 

320

Глава 3.1

частью правовой системы. Пока идут эксперименты. Holacracy, например, выработа-

ла конституцию. Ее может принять совет директоров, она станет обязательной в том 

числе и для будущих акционеров. Конституция даст акционерам законное влияние 

в вопросах, связанных с финансированием, но не позволит им в одностороннем по-

рядке навязать стратегию развития или вернуть организацию к традиционному управ-

лению. Holacracy создала юридическое сопровождение, позволяющее согласовать свою 

конституцию с корпоративным правом США, и адаптировала ее к правовым системам 

других стран. На время написания книги лишь немногие организации приняли хола-

кратическую конституцию. Хотя достаточного опыта работы этого основного закона 

на практике пока нет, это многообещающий путь к преодолению ограниченного взгля-

да акционеров и замены его на достижение эволюционной цели как главной задачи ор-

ганизации.

Другая инициатива носит название Benefit Corporation (B-Corp) и лишь недавно 

привлекла к себе внимание. B-Corp — это коммерческие организации с открыто заяв-

ленными социальными или экологическими целями. Patagonia, производитель одежды 

для активного отдыха, стала первой в Калифорнии компанией, получившей статус 

B-Corp в начале 2012 г. К моменту выхода книги в 11 штатах США, включая Калифор-

нию, Иллинойс, Нью-Йорк, были приняты соответствующие законы, еще 16 штатов 

работают над сходным законодательством. В привычных для нас коммерческих ком-

паниях (так называемых C-Corporations) главы несут фидуциарную обязанность перед 

акционерами и только перед акционерами. Они столкнутся с гражданскими исками, 

если уклонятся от своих законных обязанностей и поставят выше их экологические 

или социальные проблемы в ущерб интересам акционеров. Понятие долга CEO B-Corp 

расширено до того, что включает в себя не только финансовые интересы, но и обще-

ственную выгоду, проблемы сотрудников и поставщиков, а также воздействие на окру-

жающую среду. Иными словами, если C-Corporations придерживаются Оранжевых 

ценностей акционеров, B-Corp исходят из Зеленой концепции взглядов заинтересован-

ных сторон. В B-Corp специальное положение требует не менее чем двух третей или 

более голосов в совете директоров для внесения изменений в методы контроля, струк-

туру или цель организации. Эти положения обеспечивают некоторую защиту предпри-

нимателям, желающим увеличить свои капиталы, но опасающимся утратить контроль 

над социальной или экологической миссией своего бизнеса.

Пока общество в целом постепенно переходит к Эволюционной Бирюзовой пара-

дигме, мы, я уверен, увидим много правовых экспериментов в духе холакратической 

конституции или B-Corp. В последней главе этой книги я размышляю о еще более глу-

боких изменениях. Может ли случиться так, что в Бирюзовом обществе мы более не бу-

дем думать в терминах обладания (ownership), а перейдем к терминам распоряжения 

(stewardship)? Такая перемена будет иметь важные последствия для правовой системы