Файл: Открывая организацию будущего.pdf

321

Необходимые условия

организаций. Время покажет, осуществится ли и как именно этот сценарий. На сего-

дняшний день инициативы вроде B-Corp и холакратической конституции предлагают 

интересные пути для руководства компаний, желающих подвести под свои организа-

ции законодательную базу, более приемлемую для Бирюзового мировоззрения.

Необходимое, но не достаточное

Иметь понимающего CEO и совет директоров — необходимое, но не достаточное усло-

вие. В кругах, причастных к проблеме развития организаций, существует представле-

ние, что стоит нам хоть немного просветить лидеров организаций, и все будет хорошо. 

Это слишком упрощенное представление. Просвещение лидеров не означает автомати-

ческое просвещение всей организации, она также должна принять структуры, методы 

работы и культуру, меняющую систему распределения власти, поведение людей и спо-

собы, которыми может проявить себя эволюционная цель организации (для простоты 

можно использовать модель четырех квадрантов: так проще увидеть, что измененные 

верхние квадранты при неизменных нижних означают, что дело сделано только на-

половину). В своем блоге Дебора Байяр, одна из сотрудниц HolacracyOne, сравнивает 

свой опыт в этой организации с предыдущим опытом работы в других организациях, 

где руководители были точно так же или даже более просвещены, но структуры оста-

лись неизменны.

«Впервые меня потянуло к холакратии от отчаяния при виде вновь и вновь повторяю-

щихся циклов встреч единомышленников, делящихся планами изменить организа-
ционную культуру, сделав ее более осмысленной. Постепенно, но неодолимо меня 

стала раздражать, лишать воли и просто убивать наша коллективная неспособность 
осуществить хоть что-то из благородных целей, первоначально вдохновлявших наше 
сотрудничество.

Независимо от того, что было достигнуто, становилось все труднее принимать 

в этом участие из-за отчаяния, разочарования и неверия, поскольку межличностные 

отношения и мучительные обсуждения мешали эффективной деятельности и истоща-
ли человеческий капитал, как мой личный, так и моих друзей.

Снова  и  снова  меня  поражал  разрыв  между  личным  развитием  и  возможно-

стями организации в целом. Такие неудавшиеся эксперименты возникали в моей 

жизни  при  самых  различных  обстоятельствах  и  всегда  были  страшно  неприятны, 
потому  что  в  каждом  случае  участвовали  люди,  уже  ставшие  друзьями,  разделяв-
шие  мои  цели  и  взгляды  на  мир,  руководствовавшиеся  самыми  лучшими  намере-
ниями. Я не только пережила лично множество таких потрясений. как жена хорошо 

322

Глава 3.1

известного духовного учителя, работавшего с другими известными духовными учи-
телями, я не раз наблюдала точно такие же циклы в их жизни, а ведь они, полагаю, 
были подготовлены к таким жизненными бурям куда лучше меня. И все же даже они, 
вроде бы более высокоразвитые, бывали сломлены, а то и совсем тонули в привыч-
ной борьбе за власть, влияние и продуктивность.

Постепенно я выработала у себя определенный уровень цинизма, чтобы защи-

титься от боли, гнева и печали — итогов бесплодных попыток организовать служе-
ние высокой цели. как могло столько замечательных людей, одаренных столькими 

умениями и талантами, позволить затянуть себя болоту политических игр и эгоисти-

ческих интересов? Я пришла к заключению, что этот феномен — просто еще одно 

проявление недостатков нашей человеческой сущности и разрыва между тем, что 
мы можем себе вообразить, и тем, что мы способны осуществить. Я осознала, что 

слишком завысила свои ожидания, и решила, что мне необходимо развить в себе 
терпение, смирение и поработать над своими навыками межличностных отношений. 

Я беспокоилась, что у меня особо тяжелый случай “бумеритиса” — желания, чтобы 
все, что мной сделано, немедленно и с легкостью возвращалось без терпеливого 
приложения усилий в течение какого-то времени. Хотя во многом это правда, это 
все же не отменяет великолепного чувства свободы, которое я испытала, практикуя 
холакратию, и в особенности, когда я стала партнером в HolacracyOne. Присоеди-
нение  к  HolacracyOne  послужило  катализатором  подъема  на  всех  уровнях  моего 

существования. Политические игры не имеют смысла и просто бесполезны в этой 
системе. Все было иначе. Предполагалось, что я буду замечать и прорабатывать на-

пряженность, а не делать вид, будто ее не существует, заметая ее под ковер. Никто 
не давил на меня, чтобы я была такой же, как все. Я могла быть совсем другой, и это 
как раз оказалось ценно. Никто не требовал, чтобы я развивалась, но именно это 
и происходило. У меня не было нужды становиться идеальной, но я совершенство-
валась. Наступила полная ясность в отношении того, какое влияние оказывают мои 

обязанности, где я должна подключить выполняющих другие обязанности и учесть их 

вклад. А когда этого не получалось, я выносила свое напряжение на полномочные 

совещания [в холакратии — специальные встречи, где обсуждаются только обязан-

ности и сотрудничество]. В холакратии добиваются поставленных целей в рабочем 
порядке, без драм, ясно и творчески. Esprit de corps

* в компании очень вдохновляю-

щий и позитивный не только потому, что мы удивительные оптимисты, но еще и по-
тому, что наша система несет здоровый заряд и высвобождает в нас массу энергии, 

свободно себя проявляющую. У меня было чувство, словно я вступила в крепкую, 
здоровую семью. И, вновь отмечу, не только потому, что члены этой семьи как-то 

*  Корпоративный дух. Прим. пер.

особенно психологически устойчивы, нет, они люди, как и я сама, но еще и потому, 
что холакратические практики способствуют тому, что человеческие взаимоотноше-

ния возникают в чистом пространстве, свободном от личного багажа каждого и со-
провождающих его нездоровых игр.

В области неврологии, занятой развитием человека, существует сегодня огром-

ный интерес к надежной привязанности. Эта привязанность похожа на воспитание 
в семье, где ребенок имеет возможность выразить себя, где его слушают, где уста-
новлены приемлемые границы, меняющиеся по мере его роста, и уважается личное 
пространство и границы остальных. С HolacracyOne мне удалось установить надеж-
ную организационную привязанность. Это оказало на меня глубоко исцеляющее пси-

хологическое воздействие и расширило мой опыт работы в организациях. Я чувствую 

себя настоящей, я твердо встала на ноги и словно родилась заново. Я чувствую вдох-

новение, способность сосредоточиться и сделать больше, чем я когда-либо могла 

сделать.  Я  чувствую,  что  имею  право  принимать  решения  и  спокойно  обратиться 

в ходе принятия решений за поддержкой к окружающим. Я чувствую, что загораюсь 

от цели, которой служу»

11

.

324

Глава 3.2

Глава 3.2

Создание  

Бирюзовой организации

О чем бы вы ни мечтали, приступайте! В дерзости есть 

гений, и сила, и волшебство.

Иоганн Вольфганг фон Гете

Возможно, если вы читаете эту книгу, вы готовитесь начать новый бизнес, основать 

некоммерческую организацию, школу, больницу или благотворительный фонд, и вам 

интересно, как можно внести Бирюзовую закваску в тесто организации с самого начала 

(если вы руководите уже существующей организацией и интересуетесь, как преобра-

зовать ее в Бирюзовом направлении, то этот вопрос более подробно разбирается в сле-

дующей главе).

Начало жизни новой организации может быть волнующим, но в любом случае вам 

предстоит тяжелая работа. Есть и хорошие новости: если с самого начала опираться 

на Бирюзовые принципы, процесс зарождения организации, скорее всего, пойдет глаже.

В каком-то смысле на самых ранних стадиях все стартапы — явления скорее не-

формальные и самоорганизующиеся. Но затем, по мере роста организации, у нее на-

чинается нечто вроде болезненных линек, и после каждой нарастает новый уровень 

структуры, иерархии и контроля. Бирюзовые организации, напротив, адаптируются 

к окружающей среде и растут непрерывно, повсюду одновременно и совершенно есте-

ственно.

Опыт также показывает, что гораздо легче начинать дело сразу на Бирюзовой ста-

дии, а не реорганизовывать существующую форму организации, уже несущую на себе 

груз предыдущей парадигмы. Начав с чистого листа, вы можете сразу же прислушать-

ся, куда зовет цель развития организации, и начать формировать ее культуру, методы 

работы, принимать людей и рассматривать все прочие аспекты одновременно. Вот не-

сколько очевидных вопросов — к ним стоит отнестись внимательно.

325

Создание Бирюзовой организации 

—

Если вы на мгновение (в желаниях, в мечтах) попытаетесь оторваться от рас-

четов и вслушаться в голос зарождающейся организации, то какую ее цель вы 

услышите?

—

Какую форму хочет принять организация?

—

В каком направлении хочется расти организации?

—

Как лучше всего послужит своей цели организация, с вами как единственным 

основателем или с несколькими основателями? Каким соучредителям суждено 

к вам присоединиться?

Ваше присутствие и ваше сознание как основателя повлияют на уровень развития 

сознания в организации. Поэтому один лучших для вас способов послужить проек-

ту — честно вложить туда справедливую долю вашей энергии. Это можно сделать через 

размышления о том, что внесет в проект ваше присутствие, о ваших светлых и тем-

ных сторонах, любыми средствами, работающими, с вашей точки зрения, лучше всего: 

мнение равных, коллег и друзей, наставничество, коучинг, чтение, медитация, личное 

и духовное развитие и т. д.

Выбор правильных соучредителей (если у вас будут соучредители) — ответствен-

ное решение для каждого нового предприятия, но для Бирюзового — в особенности. 

Важны не только привнесенные ими профессиональные умения и навыки, важно 

и то, как сработает химия межличностных отношений. Если вы хотите, чтобы ор-

ганизация работала на Эволюционных Бирюзовых принципах, то уровень соответ-

ствия соучредителей и готовность принять Бирюзовые методы работы — два важных 

фактора, необходимые в списке. Будьте готовы потратить значительное количество 

времени на обсуждение таких тем. Глубина исследования этих вопросов задаст стан-

дарт разговорам, а в дальнейшем они будут считаться нормой в вашей организации. 

Таким образом, вы формируете культуру организации еще до того, как она начала 

работать.

Как только соучредители или первые сотрудники вступили в дело, вам придет-

ся сделать выбор относительно формы организации, методов работы и повседневной 

практики. Кто может принимать такие решения? Кто может решить, на что пойдут 

деньги компании? Будут ли поставлены перед сотрудниками индивидуальные цели? 

Будут ли сотрудники получать бонусы, если достигнут целей? Кто кого будет оцени-

вать? Каким образом будут улаживаться разногласия? Кто будет принимать оконча-

тельные решения?

На каждый из этих вопросов можно ответить, исходя из Конформистского Янтар-

ного, Конкурентного Оранжевого, Плюралистического Зеленого или же Эволюционно-

го Бирюзового мировоззрения. В самом начале своего пути стартапы обычно бывают