Файл: Открывая организацию будущего.pdf

36

Глава 1.1

Если оценивать с высоты более поздних стадий развития, в такой парадигме страш-

но тесно. Но по сравнению с Красной парадигмой Янтарная — существенный прогресс. 

Даже те, кто выполняет однообразную, рутинную работу у подножия иерархической 

пирамиды, получили бóльшую степень свободы. В Красных организациях люди выну-

ждены изо дня в день драться, чтобы защитить свое место под солнцем (если не свою 

жизнь) от босса, от его приближенных, от их подчиненных. По сравнению с этим по-

рядок и стабильность Янтарных организаций — тихая гавань спасения. Нам больше 

не надо оглядываться по сторонам в вечном ожидании угрозы и опасности отовсюду. 

Достаточно просто следовать правилам.

Если Красные организации — это стаи волков, то для Янтарной стадии подходит 

другая метафора: в хорошей организации все заведено, как в армии. Внутри жесткой 

иерархии должна существовать очевидная субординация, формализованные внутрен-

ние процессы и четкие правила, кто что делает. Рядовым сотрудникам у подножия пи-

рамиды положено строго следовать приказам, не задавая лишних вопросов, чтобы все 

войско исправно маршировало вперед.

Социальная маска

Большая численность и  стабильность Янтарных организаций возможны пото-

му, что люди на Конформистской Янтарной стадии сознания довольствуются сво-

им и не стремятся урвать побольше. На этой стадии сознания люди отождествляют 

себя со своими социальными ролями, с определенным местом внутри организации. 

В Янтарных организациях изобретены, формализованы и распространены исполь-

зование титулов, рангов и униформы для подкрепления идентификации. Облачение 

епископа свидетельствует, что в нем не обычный священник. Генеральскую форму 

невозможно спутать с  лейтенантской или формой рядового даже издали. На  за-

водах и по сей день владелец, инженер, бухгалтер, бригадир и рабочий стараются 

одеваться по-разному. Когда мы надеваем одежду, вместе с ней мы надеваем на себя 

и  хорошо опознаваемую социальную маску. Мы усваиваем манеру поведения, ко-

торую ожидают от людей нашего ранга и нашего рода занятий. Если я рабочий, это 

означает, что я не только ношу иную спецодежду, чем инженер. Я ем в рабочей сто-

ловой, он ест в  заводском ресторане. Темы разговоров, шутки и  способы самовы-

ражения в разных кругах тоже очень различаются. Социальная стабильность дости-

гается ценой ношения маски, умения отделиться от своей уникальности, от личных 

стремлений, нужд и  переживаний. Вместо всего этого мы выбираем социально  

приемлемое «я» (эго).

Исторически иерархическое расслоение в  организациях идет параллельно с  со-

циальной стратификацией: рядовых священников набирали из крестьян; епископов 

и кардиналов — из слоя аристократии. На карьерной лестнице велики промежутки 

37

Смена парадигмы: прошлое и настоящее организационной модели 

между ступенями: выходец из рабочего класса (а тем более женщина) не сможет до-

браться до вершин менеджмента. К счастью, это жесткое социальное расслоение в со-

временных обществах исчезло. Но нынешние Янтарные организации все еще склонны 

выстраивать иерархические структуры, хотя и более изощренные. В государственных 

учреждениях, школах и армии для должности выше определенного уровня по-прежне-

му требуется или специальный диплом, или выслуга лет. При продвижении по службе 

самого квалифицированного сотрудника могут обойти и назначить того, кто соответ-

ствует установленным критериям.

Мы против них

Социальная принадлежность  — самая важная составляющая Конформистской Ян-

тарной парадигмы. Ты либо входишь в нашу группу, либо нет: или мы, или они! Эта 

демаркационная линия проходит через все Янтарные организации. Медсестры — док-

тора — администраторы; полевые сотрудники — офисный персонал; маркетинг — фи-

нансы; передовая — штаб; обычные школы — привилегированные школы и т. д. Чтобы 

отвлечь сотрудников от внутренних раздоров, все проблемы и ошибки обычно вешают 

на других. Для Янтарных организаций характерны функциональные анклавы, и каж-

дая группа с подозрением следит за другой со своей сторожевой башни. Внутреннее 

взаимное доверие Янтарные организации обычно пытаются восстановить через кон-

троль: создаются процедуры, которых вынуждены придерживаться все, независимо 

от подразделения.

Если внутри организации существуют границы и  барьеры, то  от  окружающе-

го мира организацию отделяет настоящий крепостной ров. Янтарные организации 

стараются во всем, в чем только можно, быть самодостаточными и автономными, 

чтобы не было никакой необходимости во внешней среде. Первые заводы по произ-

водству автомобилей имели собственные каучуковые плантации и сталелитейные 

заводы, открывали собственные пекарни и обеспечивали сотрудников социальным 

жильем. Работники, таким образом, «принадлежали» организации: подразумева-

лось, что они там пожизненно и что организация — центр их жизни. Возможность 

увольнения несла двойную угрозу: сотрудник рисковал потерять и социальную иден-

тичность, которую ему давала работа, и все привычные социальные связи. Тот, кто 

решался покинуть организацию, часто сталкивался с  недоумением окружающих, 

а то и обвинялся в предательстве. Даже сейчас, хотя и в более мягких формах, для 

Янтарных организаций (часто это государственные учреждения, школы и армия) по-

жизненная работа — норма, явная или неявная, и жизнь многих сотрудников вра-

щается вокруг работы. Тот, кто чувствует себя в Янтарной организации плохо и ре-

шает уйти, проходит через болезненный процесс отказа от старой нормы и освоения  

новой.

38

Глава 1.1

Конкурентная, или Оранжевая, парадигма

8

На Оранжевой стадии мир открывается с новой стороны. Мы смотрим на него уже 

не  как на  неподвижную вселенную, управляемую незыблемыми правилами, а  как 

на сложный механизм, своего рода заводной апельсин*. Механизм этот можно исследо-

вать и понять, как он работает изнутри, каким законам природы подчиняется. Нет ни-

чего абсолютно правильного и абсолютно неправильного, есть вещи, которые просто 

работают лучше, чем другие. Мерилом для принятия решений становится не мораль, 

а эффективность. Чем лучше я понимаю, как устроен мир, тем большего успеха могу 

достичь, а лучшее решение то, которое дает оптимальный результат. Цель жизни — 

обогнать, преуспеть в социально приемлемых формах, сыграть как можно лучше теми 

картами, которые тебе сданы.

Когнитивный сдвиг, подъем на новую ступень сознания внутри этой парадигмы 

хорошо описан в эксперименте Пиаже, на который ссылается Кен Уилбер:

«Человеку дают три стакана прозрачной жидкости и сообщают, что их можно смешать 

так, чтобы получился желтый цвет. Ребенок на конкретно-операциональной стадии 
интеллекта

** просто начинает бессистемно смешивать жидкости. Подросток на фор-

мально-операциональной стадии

*** сначала составит общую картину: необходимо по-

пробовать смешать стакан А со стаканом В, потом А с С, потом В с С и т. д. Если вы 

спросите его, почему, он ответит примерно так: “Ну, я должен перепробовать по оче-

реди все возможные комбинации”.

Это означает, что теперь человек способен представлять различные возможные 

миры. Впервые усваиваются концепции “что, если” или “как если бы”. Перед нами от-
крываются все возможности идеализма. Вы можете вообразить, что могло бы быть! 
Подростковый возраст — фантастическое время не только благодаря расцветающей 

сексуальности, но и благодаря возможности всех этих миров, открывающихся перед 

мысленным взором. Это “возраст разума и революций”»

9

.

Обладая такой когнитивной способностью, можно подвергать сомнению групповые 

нормы и унаследованный status quo. На Западе Конкурентное Оранжевое мышление 

начало пробивать бреши в незыблемых христианских ценностях Конформистского Ян-

тарного мира в эпоху Возрождения. Но сначала оно было ограничено крайне узким 

*  Ассоциация с названием романа Э. Берджесса «A Clockwork Orange», отсюда цвет парадиг-

мы. Прим. пер.

**  Термин Пиаже для Янтарной стадии. Прим. авт.

***  Обладающий Оранжевым интеллектом. Прим. авт.

39

Смена парадигмы: прошлое и настоящее организационной модели 

кругом, главным образом учеными и художниками. В эпоху Просвещения и промыш-

ленной революции Оранжевое мышление стало гораздо шире распространяться и про-

являться внутри образованных кругов. После Второй мировой войны в западном мире 

до Конкурентной Оранжевой парадигмы поднялся уже значительный процент населе-

ния в целом. Сегодня Оранжевое мировоззрение доминирует среди лидеров бизнеса 

и политики.

Оранжевое мышление открыло путь научным исследованиям, новаторству и пред-

принимательству. Всего за два века — краткий миг в истории нашего биологического 

вида — оно вывело нас на невиданный прежде уровень процветания. Оранжевое мыш-

ление прибавило несколько десятилетий к средней продолжительности жизни, справи-

лось с голодом и эпидемиями в промышленно развитых странах и сейчас стремительно 

осуществляет то же волшебное преображение и в развивающихся странах.

Однако каждое мировоззрение при взгляде с более высокой ступени развития об-

наруживает и темные стороны. Темную сторону Конкурентной Оранжевой парадиг-

мы трудно не  заметить: алчность крупных корпораций, недальновидная политика, 

основанная на  сиюминутной выгоде, избыточная долговая нагрузка, культ потреб-

ления, бездумная эксплуатация невосполнимых ресурсов планеты и экосистем. Что 

не отменяет, конечно, огромную степень свободы, которую принес нам подъем на эту 

стадию развития сознания. Мы ушли от мысли, что авторитет всегда знает правиль-

ный ответ (новый тип мышления опирается на совет эксперта, с новой точки зрения 

показывающего сложные механизмы мироустройства). Оранжевая парадигма привно-

сит здоровую долю скептицизма в стремление объяснить мир одним-единственным 

определенным образом и впервые позволяет отправиться на поиски истины, не об-

ращая внимания на религиозные догмы и политические авторитеты и не рискуя при 

этом жизнью. Мы можем теперь оценивать и перерастать условия, в которых родились, 

освобождаться от мыслей и поведения, которые навязали бы нам в прежние времена 

наша поло-ролевая принадлежность и слой общества, к которому мы принадлежим. 

Если Красное мировоззрение ставит в центр эго, Янтарное — социальную группу и эт-

нос, то Оранжевое позволяет перейти к мироцентричности.

С Оранжевой точки зрения, каждый должен иметь возможность свободно доби-

ваться своих жизненных целей. Лучшие в своей области делают это самым эффектив-

ным образом. На практике, однако, Конкурентная Оранжевая парадигма не разрешила 

противоречий традиционной Конформистской Янтарной модели в той мере, в какой 

обещало Оранжевое мировоззрение. Поскольку людям необходимо быть социально 

успешными, они готовы принимать общие нормы, если это им выгодно. Те, кто достиг 

успеха в конкурентной борьбе, как правило, рады воссоздать заново формы социаль-

ного неравенства: они переезжают в более привилегированные районы, вступают в за-

крытые клубы, помещают детей в дорогие школы. Люди, действующие на основании 

40

Глава 1.1

этой парадигмы, часто настроены скептически по отношению к религиозным обрядам, 

но многие, не имея личной веры, поддерживают видимость религиозной принадлеж-

ности, если это полезно для жизни в обществе (а также в качестве страховки на случай, 

если Страшный суд все-таки состоится).

Взгляд на  мир с  Оранжевой ступени развития сознания предельно материали-

стичен: реально только то, что можно увидеть и потрогать. Конкурентная Оранжевая 

парадигма подозрительна к любым формам духовного и потустороннего, потому что 

на этой стадии трудно поверить во что-то, чего нельзя проверить на практике. Наше 

неодухотворенное «я» (эго) не задает глубоких вопросов и достигает предела домини-

рования на этой стадии, поскольку мы привносим эгоистические устремления во все 

надежды на успех в конкурентной борьбе. В материальном мире больше обычно по-

нимается как лучше. Мы строим наши жизни на основании неявного предположения: 

достижение следующей цели (очередное продвижение по службе, обретение спутника 

жизни, переезд в новый дом или покупка машины) сделает нас счастливее. На Оранже-

вой стадии сознания мы весьма эффективно живем в будущем, поглощенные назойли-

выми мыслями, что надлежит сделать, чтобы достичь целей, поставленных самим себе. 

Мы с трудом можем соотнести их с настоящим, чтобы насладиться дарами и свободой, 

полученными благодаря подъему на Оранжевую стадию сознания.

Оранжевые организации

Современные представители Красных организаций — это уличные банды и мафия. 

Католическая церковь, армия, школа — примеры Янтарных организаций. Живое во-

площение Оранжевых — крупные международные корпорации. Выберите любой из-

вестный современный бренд, скажем, Walmart, Nike или Coca-Cola, и вы, скорее всего, 

попадете на организацию, структура, внутренние процессы и культура которой вдох-

новлены Конкурентным Оранжевым мировоззрением.

В смысле эффективности Янтарные организации превзошли все, о чем могли толь-

ко мечтать Красные. Конкурентная Оранжевая стадия — следующий уровень, гаран-

тирующий результаты совершенно нового порядка благодаря трем дополнительным 

открытиям: новаторство, ответственность, меритократия.

Оранжевое открытие № 1: новаторство

Как показывает эксперимент Пиаже со смешиванием жидкостей, люди, действующие 

на основе Оранжевой парадигмы, могут жить в мире возможностей — того, чего пока 

нет, но что когда-нибудь будет. Они оценивают status quo и вырабатывают способы его 

улучшить. Неудивительно, что лидеры Оранжевых организаций не устают повторять: