Добавлен: 23.10.2018
Просмотров: 4868
Скачиваний: 25
44
изменения было чувство, что «пока все нормально».
Люди не спорят с тем, что быть некурящим полезно, но
они сопротивляются, когда им говорят, что они долж-
ны это сделать.
Brad Robitaille, канадский юрист, подчеркивает: по-
скольку реализация стратегического плана это тяжелая
работа, то это должна быть такая тяжелая работа, ко-
торую человек любит делать, ведь только страсть дает
решимость продолжать начатое. Он также отмечает,
что «никто не может привить страсть в чужое сердце».
Она должна родиться внутри. Если тяжелая работа, свой-
ственная дисциплинированному выполнению стратегии,
всего-навсего побочный продукт долга и обязанности, то
сражение будет проиграно до его начала.
Одна из ролей лидера в том, чтобы действовать в ка-
честве наставника, привлекающего внимание людей к не-
совершенству статус-кво (то есть, создание неудовлет-
воренности), либо, что текущая ситуация могла бы быть
лучше, либо, что изменения достижимы и желательны.
6. Люди должны войти или сойти с автобуса.
Каждый индивидуум может и должен сделать лич-
ный выбор. Но в этом случае организация должна ре-
шить, как реагировать на этот личный выбор. Для ор-
ганизации стратегия не может быть чем-то, что «боль-
шинство из нас по большей части» делают. Вы никогда
не будете достаточно хорошей компанией, если участие
в формировании целей не является обязательным.
Если некоторые из высших руководителей не выразили
однозначной поддержки переменам или явно в них не
верят, любое количество систем или вдохновляющих
речей не сдвинет компанию в желаемом направлении.
45
Создание стратегии в компаниях, оказывающих про-
фессиональные услуги, так же часто заключается в рас-
ставании с некоторыми ключевыми людьми, как и в на-
боре новых.
Jim Collins в «От плохого к хорошему» назвал это так:
«правильные люди должны войти и сойти с автобуса»
и идентифицировал это как первый шаг во всех програм-
мах, направленных на стратегическое совершенство.
Каждый сотрудник организации должен решить, хо-
чет ли он жертвовать настоящим ради лучшего завтра.
Он будет готов это сделать, только если поверит в се-
рьезность намерений. Он определенно не будет готов
к этому, если, по его мнению, у высшего руководства
нет определенности или единства.
Компании, оказывающие профессиональные услуги,
опасаются таких выводов. Они пытаются обойти скеп-
тиков, неверующих и бездействующих руководителей
высшего звена, предпочитая придерживаться достигну-
того уровня доходов, а не стремиться к созданию коман-
ды руководителей, которые хотят идти к одной и той же
цели и одинаково решительны в ее достижении.
Как знают все семейные пары, пробовавшие придер-
живаться диеты, достаточно тяжело придерживаться
принятого курса и противиться соблазну даже когда
оба пытаются поступать правильно. И совершенно не-
возможно, если те, кто рядом с вами, продолжают вести
прежний образ жизни и вас окружают соблазны (еда,
алкоголь, и т.д.). Вы либо осуществляете задуманное
вместе, или вы теряете решимость и терпите неудачу.
Заметьте, это абсолютно не касается того, каким
образом мы заставим людей делать то, чего мы от них
хотим. Это касается того, как мы обеспечиваем то, что
46
люди, согласные с курсом, остаются в компании, а несо-
гласные уходят.
Людям абсолютно необходима взаимная поддержка
(и социальная структура), которая появляется при со-
вместной деятельности в общем деле. В трудные време-
на люди нуждаются в помощи тех, кто рядом («Давай,
это упражнение надо повторить еще один раз»), а не во
всепрощении, которое отбивает охоту прикладывать
дополнительные усилия («Хорошо, сегодня можешь
пропустить тренировку. Ты заслужил отдых.»).
Вот почему другие исследователи и я снова и снова
делаем наблюдение, что у наиболее успешных органи-
заций есть идеология. Есть способ McKinsey, есть под-
ход Goldman Sachs и философия Bain, вот хотя бы для
примера три компании с сильной идеологией, ясными
стратегиями и финансовыми успехами.
В этих компаниях, если вы не согласны с идеологи-
ей, вы не сможете остаться молчаливым диссидентом.
Вы уйдете. Или, рано или поздно, вас попросят уйти.
Управляя процессом перемен.
Ничего из этого не означает, что компания должна из-
мениться в мгновение ока. В действительности, как и при
восстановлении алкоголика, этот процесс заключается
в том, что «сначала дается пожизненное обязательство,
и затем каждый день выполняется его ежедневная часть».
После того как мы определились с диетой, появляется
необходимость в квалифицированном тренере, который
проведет отдельных индивидуумов и группы по терни-
стому пути к цели, которую они обязались достичь.
47
Я уже описывал этот процесс: моя статья «Великий
Тренер за работой» и моя книга «Первый среди рав-
ных» подробно освещают эту тему. Тем не менее, здесь
уместно вспомнить основные моменты того, что мы
знаем о диетах и программах тренировок.
Ключевой момент заключается в использовании фило-
софии: «Спотыкаться это нормально. Единственный грех
это прекращение занятий». Основная задача начального
этапа программы изменений в том, чтобы люди поверили,
что она осуществима, и все о чем мы их просим, чтобы они
это попробовали. Это означает первый успех.
Все, о чем говорят мудрые руководители (и хорошие
тренеры), это очередной маленький шаг. И каждый раз
они празднуют его свершение как сумасшедшие. Они сфо-
кусированы на требовании улучшения, а не на требова-
нии совершенства. «До тех пор, пока ты продолжаешь, ты
улучшаешься, ты в программе, и ты один из нас!»
Управление программой по снижению веса зачастую
означает прекращение упоминания конечной цели.
Если мне постоянно напоминать о необходимости сбро-
сить четверть центнера, с некоторой вероятностью это
может меня стимулировать, но с таким же успехом мо-
жет меня деморализовать и заставить сдаться.
Но что если мне скажут: «Дэвид! Давай будем снижать
вес по полкило в неделю. Как думаешь, сможешь? Это же
реально, верно?» Моя реакция на это будет совершенно
другой. Конечно, полкило в неделю дает четверть цент-
нера в год. Алкоголика ужасает пожизненный отказ от
спиртного, но он способен не пить всего лишь сегодня.
Michael Webb, консультант по продажам, подчеркивает,
что краткосрочная цель («сбрасывать полкило в неде-
лю») имеет смысл только в контексте принципов, которые
48
дают долгосрочную перспективу. Сначала необходимо
определить, что является для нас важным, и затем шаг
за шагом продвигаться в сторону поставленных целей. В
этом и заключается приверженность процессу постоянно-
го улучшения значимых составляющих результата.
В статье «Смелость иметь стратегию» я описал это как
чувство «Рим не был воздвигнут за один день, но мы стро-
им Рим каждый день». Этот управленческий стиль может
быть классифицирован как настойчивое терпение.
Поощрение является существенным ингредиентом
данного рецепта. Когда я начал заниматься физически-
ми упражнениями, меня отрезвило осознание того, на-
сколько сильно мне нужны слова моего тренера («Хоро-
шо, хорошо, Дэвид»), после того как я в первый раз смог
выполнить упражнение.
На каком-то уровне я понимал, что выглядел ужасно
жалко, но мне действительно помогло его постоянное
поощрение: «Дэвид, у тебя получается намного лучше.
Ты еще можешь этого не чувствовать, но мне, как тре-
неру, это видно».
Не знаю, до какой степени он изображал оптимизм,
но уверен, что это была хорошо поставленная игра во-
ображения.
Но, как знает любой хороший тренер, именно в этом
и заключается смысл. Нам всем нужно играть в игры
воображения, когда мы боремся за появление новых до-
стижений или привычек в нашей жизни. («Если я смо-
гу выполнить это первое упражнение, в награду я дам
себе отдохнуть. Мне бы только его выполнить!»)
Это также означает превращение стратегической
программы в игру. Высокообразованные професси-
оналы могут усмехаться, но в человеческой психике