Добавлен: 23.10.2018
Просмотров: 4866
Скачиваний: 25
54
Конечно, иногда требуется несколько попыток, пре-
жде чем нам удастся донести до клиента свою мысль.
Но убежденность и настойчивость обычно преодолева-
ют непонимание или отторжение и помогают клиенту
увидеть проблему и начать действовать в наилучшем,
по нашему мнению, направлении.
Сложности возникают когда обычное убеждение
и даже упорные усилия не приносят результатов,
и либо клиент оказывается неспособным осознать про-
блему, которую мы пытаемся до него донести, или кли-
ент осознает проблему, но не собирается предприни-
мать никаких действий по этому поводу.
В этот момент необходимо определиться, является
ли рассматриваемый вопрос достаточно важным для
того, чтобы эскалировать напряжение в отношениях,
становясь более провокационным (намеренно выводя
клиента из его зоны комфорта), или лучше оставить
все как есть. Решение стать более жестким может при-
вести к одному из двух вариантов:
– оно может послужить катализатором, который по-
может клиенту осознать критическую проблему,
или
– оно может настолько повысить уровень его дис-
комфорта, что это создаст угрозу для ваших рабо-
чих отношений.
В такой ситуации необходимо тщательно взве-
сить последующие действия. Хотя конфронтация
и рискованна, избегание ее может помешать клиен-
ту принять решение, от которого зависит успех про-
екта. В конечном итоге, вы должны спросить себя:
«Могу ли я продолжать действовать в интересах
55
клиента без сознательного выхода за пределы зоны
комфорта?»
Какие условия требуют жестких разговоров? Это еще
один из тех вопросов, на который каждый практик
должен найти свой собственный ответ. Говоря о себе,
я считаю, что если я по меньшей мере изредка созна-
тельно не вовлекаю клиента в некомфортные обсужде-
ния, значит я выбираю спокойствие и финансовую без-
опасность вместо выполнения своих обязанностей.
Профессиональное содействие значительным органи-
зационным изменениям требует использования широко-
го диапазона коммуникационных стилей. Некоторые из
них информационные, другие более поддерживающие
и воспитывающие, и помимо этого есть такие, которые
находятся на грани или даже превышают то, к чему кли-
енты привыкли и что для них является комфортным.
Как профессионалы, мы должны направлять процесс из-
менений и при этом обеспечивать принятие обоснован-
ных решений, базирующихся на объективной информа-
ции. Мы не сможем выполнить это обязательство, если
мы не умеем и не желаем использовать все коммуника-
ционные стили, включая те, которые выглядят слишком
вызывающе, и даже просто неприятны для клиента.
«Жесткость» разговора можно измерять.
Итак, иногда необходимо выходить из зоны ком-
фортного общения с клиентом, для того чтобы удер-
жать процесс изменений в требуемом русле.
Уровень дискомфорта, испытываемый нашими кли-
ентами, может варьироваться от достаточно низкого
56
до чрезвычайно высокого и даже потенциально дис-
функционального. На иллюстрации показана шкала
дискомфорта, который клиент может испытывать во
время разговора. Она может быть использована не
только для оценки текущего уровня эмоционального
состояния клиента, но и для определения уровня, до
которого консультант считает необходимым дойти,
чтобы разрушить барьер, мешающий клиенту осознать
проблему и начать действовать в направлении ее раз-
решения.
Как ни странно, существуют обстоятельства, в кото-
рых консультанты должны намеренно вызывать бес-
покойство у своих клиентов, чтобы помочь им в реали-
зации изменений. Контролируемое продвижение слева
направо по шкале Континуума дискомфорта достига-
ется посредством увеличения уровня конкретики и ин-
тенсивности в общении (я детально опишу оба термина
ниже).
Нулевая точка представляет собой относительно
нейтральное эмоциональное состояние. По мере увели-
чения конкретики и/или интенсивности уровень дис-
комфорта у клиента растет, а вместе с ним растет либо
желание противостоять, либо избежать дальнейшего
увеличения. На нулевом уровне люди не испытывают
большого возбуждения или напряжения при общении.
57
Ниже этого уровня их внимание даже не концентриру-
ется на разговоре. Они вкладывают минимум усилий
в то, что произносят. Выше нуля, они вовлекаются и ак-
тивно участвуют в общении. Уровень вовлеченности
клиента повышается по мере продвижения вправо по
континууму.
В диапазоне от 1 до 5 консультант может увеличи-
вать конкретику и интенсивность не вызывая сильного
беспокойства. Начиная с 5 клиенты начинают чувство-
вать заметный дискомфорт по мере усиления своих
эмоций. Подведя клиента к этому уровню, консультант
начинает тестировать «порог безопасности». (Это тот
уровень, за которым человек обычно дает другим лю-
дям понять, что разговор зашел слишком далеко и он
не намерен его продолжать.) Ожидается, что при до-
стижении «порога безопасности» клиент даст об этом
знать и консультант отступит. Если этого не происхо-
дит и консультант продолжает увеличивать напряже-
ние, клиент может в той или ной степени испугаться,
разгневаться, потерять спокойствие, огорчиться и т.д.
Хотя провоцирование таких эмоций не является основ-
ной задачей, сами по себе они служат типичным при-
знаком того, что люди имеют дело с проблемами, кото-
рых они некоторое время избегали, поэтому проявле-
ние этих эмоций не является чем-то необычным.
В промежутке между 5 и 10 на континууме, невзирая
на испытываемый дискофорт, люди обычно способны
участвовать в обсуждении проблемы, и такое обсуж-
дение может привести к продуктивному результату. В
большинстве случаев, это оправдывает испытанный
клиентом дискомфорт, поскольку достигаемый при
этом прорыв в сознании обеспечивает разрешение
58
критичных проблем, которые в противном случае по-
ставили бы под угрозу реализацию проекта в целом.
На уровне 10 дискомфорт обычно вызывает настоль-
ко сильные эмоции, что теряется возможность для
продуктивной деятельности. Выше этого уровня уве-
личение эмоционального напряжения вызывает лишь
увеличение защитной реакции и, как правило, не при-
водит к позитивному результату.
Со временем я стал полагаться на континуум, как
инструмент для определения эмоционального состоя-
ния моих клиентов, в случаях, когда я чувствовал не-
обходимость обсуждения вопросов на уровне, превы-
шающем их зону комфорта. Лично для меня «золотой
серединой» на шкале дискомфорта клиента являет-
ся диапазон от 4,5 до 5,5. По опыту, это тот диапазон,
в котором происходит самый значительный прогресс.
Эта зона рождает напряжение, но в то же время откры-
вает возможность для необычайно богатого диалога
и глубокого анализа ситуации, приводящим к суще-
ственным результатам.
Несомненно, временами я предпочитаю снять на-
пряжение, уводя клиента из зоны дискомфорта ниже
моей «золотой середины». Но эта статья описывают
ситуации, когда интересы клиента требуют повыше-
ния напряжения (к примеру, когда надо быть более на-
стойчивым в донесении своих мыслей). Тогда я умыш-
ленно продвигаю клиента вверх по континууму
—
ино-
гда даже вплоть до уровня 7 или 8. Я редко прохожу
весь путь целиком до 10, но и это случалось. Исходя
из моего опыта, я считаю, что такая ситуация может
возникнуть всего лишь два или три раза за всю карье-
ру консультанта. Тем не менее, важно быть готовым