Добавлен: 23.10.2018
Просмотров: 4867
Скачиваний: 25
49
глубоко укоренилось, что превращение чего-либо
в игру помогает поддерживать напряженные усилия.
Отсюда вся эта шумиха по поводу различных стра-
тегических инициатив, таких как «Шесть Сигма», «ка-
чество бесплатно» и прочих причуд; бизнес-жаргон
и призы, награды и «черные пояса».
Есть причины, по которым такие вещи воздействуют
даже на циников. Они помогают применить «игру вообра-
жения» к проблеме в целом, создавая структуру, на кото-
рую мы можем вешать наши привычки, отвлекающие наше
воображение. («Если я могу сделать только что-то одно,
я могу сделать только это. Если я изменю способ, которым
я делаю это, я смогу лучше придерживаться этого»).
Хороший тренер знает, что изменяющие жизнь улуч-
шения могут и обычно заканчиваются неудачей в двух
крайних случаях: когда устанавливаемая цель слишком
амбициозна или требует длительного времени для дости-
жения, таким образом приводя к разочарованию и отка-
зу от программы, или не требующая никаких усилий для
улучшения, позволяя людям притворяться, что они пла-
нируют заняться программой, но только не сегодня.
Хорошая новость во всем этом заключается в том, что
в мире в целом существует опыт, как помогать людям
в проведении значительных улучшений своей жизни.
Существуют очень хорошо описанные методологии, но
только они обычно не ассоциируются с миром бизнеса.
Если мы готовы пересмотреть наш взгляд на страте-
гию и бизнес, то люди смогут достичь того, что прежде
казалось невозможным. Если я смог стать подтянутым
и некурящим, то предела действительно нет!
51
Как вести жесткие обсуждения
Daryl Conner, международно-признанный лидер в области
организационных изменений, советник и наставник для
руководителей высшего звена по всему миру, председатель
консалтинговой компании «Conner Partners», США
http://www.connerpartners.com
Благодарю вас за возможность поделиться некоторыми
наработками, приобретенными мной за почти сорокалет-
ний стаж работы консультантом по управлению измене-
ниями. Мне доставило особенное удовольствие приглашение
поучаствовать в данном сборнике из-за моих теплых вос-
поминаний о России. Я был в Москве несколько раз в период
с 1988 по 1990 год, когда я участвовал в проекте по управ-
лению изменениями в «МосИнжСтрой», я влюбился в людей
и страну, и пребывание в ней доставляло мне истинное удо-
вольствие. По этой причине для меня было большой честью
участие в данном проекте, который поможет вам повысить
свою эффективность в качестве фасилитаторов изменений.
«Вы не можете нести ответственность за
то, насколько хорошо воспринимаются
Ваши слова, Вы только можете отвечать
за то, насколько хорошо они подобраны».
Neal Donald Walsch
Как практики изменений, мы тратим много време-
ни на приобретение навыков, помогающих нам содей-
ствовать обсуждению, направлять беседу и управлять
52
отношениями с нашими клиентами. Мы надеемся, что
все пойдет гладко, и наше общение с клиентом в про-
цессе внедрения изменений будет относительно ком-
фортным. В большинстве случаев мы предпочитаем из-
бегать жестких и неприятных обсуждений.
Однако временами мы понимаем, что попытка обой-
ти острые углы препятствует достижению поставлен-
ной цели. В таких случаях возникает необходимость
вторжения в зону дискомфорта другого человека. У нас
нет другого выхода, если мы намерены исполнить свой
профессиональный долг перед клиентом и предста-
вить ему тот результат, о котором мы договаривались.
Когда такое происходит, важно иметь план, процесс,
помогающий ориентироваться в этой непростой ситу-
ации. Вместе с тем, я обнаружил, что многие практики
изменений не имеют запасного плана на случай жест-
ких бесед (помимо того, чтобы избегать их, насколько
это возможно). В результате, они не бывают готовы
к такому повороту событий, и зачастую либо перебар-
щивают с жесткостью, либо быстро отступают. Ни то,
ни другое неприемлемо при необходимости содейство-
вать крупным изменениям.
Существует превосходная литература, описыва-
ющая разнообразные способы проведения жестких
обсуждений. Я считаю необходимым отметить книгу
«Crucial Conversations» Kerry Patterson
1
. В ней содер-
жатся замечательные методики, помогающие гото-
вить и проводить беседы, которых мы хотели бы из-
бежать.
Но даже такой хорошо структурированный совет
не может дать ответов на все вопросы. Каждый из нас
должен искать свой собственный путь. Важная часть
53
этого процесса обмен опытом в проведении таких об-
суждений с клиентами
—
что в них работает и что нет.
Чрезвычайно важно делиться тем, чему мы научились,
поскольку это позволит выработать информирован-
ный, коллективный взгляд на методы ведения труд-
ных диалогов с клиентами.
Ниже я опишу некоторые из уроков, вынесенных
мной из особенно трудных дискуссий с клиентами. В
этих дискуссиях есть несколько аспектов. Я сконцен-
трируюсь на тех из них, в которых я чувствую необ-
ходимость намеренного провоцирования клиента для
того, чтобы продвинуть его в направлении желаемого
результата. Я также предложу для рассмотрения кон-
тинуум эмоционального комфорта/дискомфорта, ко-
торый подчеркнет роль конкретики и интенсивности
в такого рода взаимодействиях. В конце я поделюсь не-
которыми принципами намеренной эскалации уровня
дискомфорта в разговоре для достижения конкретного
ожидаемого результата.
Насколько некомфортно оно должно быть?
Часто в нашей работе требуется повысить уровень
осведомленности клиента в некоторых вопросах. Ино-
гда это требует изменения взглядов клиента на неко-
торые вещи, с тем, чтобы разблокировать путь к реа-
лизации поставленных задач. В большинстве случаев
такие взаимодействия проходят просто: мы описываем
проблему, которую клиент до сих пор не осознавал, он
воспринимает наши аргументы и соглашается с пред-
лагаемыми далее шагами.