Добавлен: 23.10.2018
Просмотров: 4863
Скачиваний: 25
39
3. Лидерство: или будь серьезным, или уйди с до-
роги.
Организации часто спешат определить, как должен
измениться персонал, чтобы соответствовать новым
стандартам. Однако это не является первоочередной за-
дачей. Представляется, что единственная наибольшая
трудность в убеждении организации придерживаться
диеты состоит в том, чтобы убедить сотрудников, что
высшее руководство действительно хочет этого.
К примеру, если какая-либо группа внутри компа-
нии стоит перед выбором между меньшим объемом вы-
сококачественной работы и большим объемом работы
«приемлемого качества», критично, чтобы они одно-
значно понимали, какой выбор от них ожидает руко-
водство компании. Если они полагают, что руководство
на самом деле хочет второго варианта, они никогда не
будут напрягаться для реализации первого.
Если руководство организации хочет, чтобы люди
поверили в то, что новая стратегия будут реализовы-
ваться на практике, необходимо выработать способ,
как убедительно показать, что оно, высшее руковод-
ство, на самом деле изменило свои подходы, методы
оценки и награждения.
Я могу привести бесчисленное количество примеров
неудачных попыток такого рода. Одна компания попро-
сила меня провести программу для их руководителей
среднего звена на тему как быть более эффективным
руководителем, но перед этим меня предупредили:
«Пожалуйста, не поднимайте вопрос о том, насколько
хорошо мы сами руководим этими руководителями
среднего звена. Мы знаем, что мы делаем это ужасно,
но мы еще не готовы обсуждать это. Фокусируйте их
40
внимание на том, что они сами могут улучшить. Мы хо-
тим, чтобы они изменились первыми».
Можете представить менее вероятный процесс, ко-
торый бы способствовал тому, что люди в организации
на самом деле будут стараться соответствовать высо-
ким стандартам?
Подобный случай произошел в другой компании,
когда ко мне обратились с просьбой выступить моде-
ратором в дискуссии по поводу того, как сделать так,
чтобы люди, работающие в разных регионах, работали
бы на благо всей компании, а не только своего региона.
К сожалению, по мере того, как я вел дискуссию, гене-
ральный директор, наблюдавший за процессом со сто-
роны, становился все более и более нервным.
Впоследствии я узнал, что он повернулся к своему
заместителю и сказал: «Этот парень постоянно твер-
дит о том, что мы должны изменить в руководстве, что-
бы стать единой компанией. Мы же хотели, чтобы он
говорил о том, что должны делать люди в регионах».
Неудивительно, что они не достигли желаемого уров-
ня взаимодействия, и больше меня в эту компанию не
приглашали!
Кстати сказать, это иллюстрирует фатальную ошиб-
ку при использовании внешних консультантов. Вне за-
висимости от того, насколько они способны убедить,
просветить или вдохновить аудиторию, ее основной
вопрос «Верит ли наше руководство в это, и действи-
тельно ли они собираются подобным образом руково-
дить компанией?»
Слишком часто аудитории не дают доказательств
того, что руководство само привержено этим идеям,
и вся затея оборачивается напрасной тратой времени
41
и средств. Я сбился со счета, сколько раз мне говорили
по поводу моих презентаций: «Все это очень разумно,
но у нас это не пройдет».
Если люди должны принимать правильное страте-
гическое решение в каждом отдельном офисе компа-
нии, в каждой производственной единице и на каждом
уровне, тогда они должны быть абсолютно убеждены
в том, что руководство поддержит их и наградит (или,
по крайней мере, не накажет) за действия в соответ-
ствии с декларированной стратегией. Значительная
часть действий, направленных на проведение страте-
гических изменений, заключается в планировании мер
или новых систем, которые явно, неизбежно и необра-
тимо демонстрируют приверженность высшего руко-
водства стратегии.
Я иногда спрашивал руководителей, готовы ли они
объявить своим сотрудникам с самого начала, что они
готовы уйти со своего поста, если не будет достигнут
значительный прогресс в реализации стратегических
планов, которые они отстаивают. Такое обязательство
всегда имело сильный положительный эффект, если,
конечно, руководитель был готов на это пойти.
4. Принципы более эффективны, чем тактика.
Поскольку успешная реализация стратегии требу-
ет как продолжительной приверженности по времени,
так и широкой вовлеченности со стороны всей орга-
низации, стратегии в бизнесе, подобно диете или вос-
становлению от воздействия алкоголя, имеют немного
шансов на успех, если стратегические правила форму-
лируются только в виде конечного результата («зани-
майся ежедневно, чтобы выглядеть привлекательно»),
42
в таком случае диета всегда будет выглядеть как на-
казание на пути к неопределенному и недостижимому
результату. Соответственно, она всегда будет вызывать
возмущение.
Однако, если диета возводится в моральный прин-
цип (например, «уважение к клиентам и сотрудникам
является для нас ценностью, а не тактическим прие-
мом»), вероятность успешной реализации значительно
повышается.
Как я писал в «Истинный профессионализм и прак-
тика, которые ты исповедуешь», руководители, способ-
ные достигать поставленных целей, это люди, у кото-
рых есть идеология
—
их подчиненные верят в то, что
они во что-то верят.
Это происходит потому, что вовлеченность и превос-
ходное выполнение поставленных задач вытекают из
нежелания огорчать людей. Мой тренер рассказывает о
некоторых его клиентах, говорящих, что продолжают
занятия между тренировкам, т.к. «не хотят его разоча-
ровывать».
5. Люди должны быть добровольцами.
Хотя роль руководителя и заключается в разработ-
ке идеологии, вокруг которой люди могут сплотиться,
это необходимый, но недостаточный первый шаг.
Среди наиболее мощных откровений любой успеш-
ной программы восстановления или улучшения, веро-
ятно, наиболее важное заключается в том, что резуль-
тат достигается, когда человек делает это для себя
и это является его личным выбором.
Не срабатывает, если человек делает это только
для жены, детей или чтобы хорошо выглядеть в глазах
43
окружающих. Чтобы продолжать прилагать усилия, че-
ловек должен сделать личный выбор, что изменения,
которые он выполняет, вопрос принципа, а не целесо-
образности.
Мотивация должна быть внутренней. Поскольку
сущность успешного стратегического изменения за-
ключается не в технике, а в желании. Если угодно, мо-
жете назвать это решимостью или приверженностью.
Для достижения любой цели вы должны действитель-
но хотеть ее достичь. Обычные вопросы при обсужде-
нии стратегий и стратегических изменений: «Нужно ли
нам это делать? Если все так хорошо, зачем нам нужно
прикладывать дополнительные усилия?»
Ответ, конечно же, в том, что вы не должны делать
то, что вам не хочется делать. Стратегия в профессио-
нальном бизнесе это выбор, который каждый должен
сделать сам по поводу того, хочет ли он прилагать боль-
ше усилий в жизни и карьере для достижения чего-то
нового.
В компании, предоставляющей профессиональные
услуги, очень опасно предполагать, что каждый со-
трудник или каждый партнер этого хочет. Вот почему
большинство компаний (и большинство людей) не до-
стигают своих стратегий: не у всех, на самом деле, есть
сильное желание выкладываться на полную катушку.
Все говорят, что они хотят быть лидерами своего сег-
мента, но никто не хочет делать то, что для этого не-
обходимо.
И у них есть право на такой выбор. В конце концов,
я был толстым курильщиком в течение тридцати семи
лет и чувствовал за собой право таким оставаться.
Для меня и других единственным препятствием для