Добавлен: 23.10.2018
Просмотров: 4860
Скачиваний: 25
29
Стратегия толстого курильщика
David Maister, ведущий авторитет в мире по управлению
фирмами, оказывающими профессиональные услуги, США
http://davidmaister.com»
Многое из того, чем консалтинговые компании зани-
маются под вывеской стратегического планирования,
является пустой тратой времени, и не более эффектив-
но, чем торжественное обещание самому себе начать
с понедельника новую жизнь.
По тем же самым причинам. Персонально и профес-
сионально мы уже знаем, что мы должны делать: по-
худеть, бросить курить, заняться спортом. В бизнесе
стратегические планы также наполнены знакомыми
целями: укреплять связи с клиентами, действовать как
сплоченная команда, предоставлять возможности для
карьерного роста.
Мы хотим пожинать плоды от этих преимуществ.
Мы знаем, что нужно делать, мы знаем, зачем нам это
нужно, и мы знаем, как это делать. И все-таки мы не ме-
няемся, большинство из нас (люди и организации).
Проблема заключается в том, что многие действия,
направленные на изменения, основаны на предположе-
нии, что все, что нам надо сделать, это объяснить лю-
дям, что их жизнь может быть лучше, убедить их, что
цели являются стоящими, и показать, как их достичь.
Это явно не так. Если бы это было правдой, в мире
не было бы наркоманов, алкоголиков, неудачных бра-
ков. «Вот как, это мне вредит? Хорошо, тогда я, конечно,
30
не буду так поступать!» Что за чушь! И, тем не менее,
стратегические планы и ежегодные речи генеральных
директоров, управляющих партнеров, консультантов
по управлению и всех остальных продолжают соот-
ветствовать все той же бессмысленной схеме: «Пред-
ставь себе, Дэвид, как было бы прекрасно, если бы ты
был стройным, некурящим и натренированным!» Мой
обычный ответ? «Верно, но, будь добр, заткнись и про-
валивай!»
И такой же ответ в большинстве случаев будет на
представленную руководством или консультантами
стратегию или видение перспектив. «Мы это все уже
давно знали. Почему бы вам не поинтересоваться, поче-
му мы этого не делаем?»
Вот интересный вопрос!
Почему мы этого не делаем
Основная причина, почему мы не прикладываем
усилия в тех направлениях, в которых, как мы знаем,
нам необходимы улучшения
—
это то, что награда (и
удовольствие от нее) будет в будущем, а усилия, дис-
комфорт и дисциплина, требующиеся для ее достиже-
ния, необходимы сразу. Чтобы достичь наших целей,
мы должны поменять наш образ жизни, ежедневные
привычки, и сделать это теперь и сейчас. И после этого
мы должны иметь достаточно твердости, чтобы следо-
вать новым привычками и не поддаваться искушениям
взяться за старое.
Тогда, и только тогда, мы пожнем плоды от нововве-
дений.
31
Как человеческие существа, мы не очень хорошо
справляемся с такими решениями. Мы начинаем про-
граммы по самоулучшению с хорошими намерениями,
но если они не приносят мгновенных результатов или
искушение убежать возрастает
—
мы полностью отка-
зываемся от наших усилий, и так до следующего раза,
когда цикл снова повторяется.
Это наш шаблон. Немного попробовать, поддаться
искушению, прекратить. Повторять до полного разоча-
рования. К сожалению, небольшие усилия редко, если
вообще когда-либо, приносят пользу.
Ваш брак не улучшится наполовину, если вы вдвое со-
кратите количество интрижек, вы не излечите половину
проблем от алкоголизма, если сократите вдвое потребле-
ние спиртного, и вы не намного сократите риск рака лег-
ких, выкуривая половину сигарет. То же самое и с бизнес-
стратегией: вы не сможете достичь конкурентной диффе-
ренциации посредством того, что вы делаете «достаточно
хорошо, в большинстве случаев». Вы не только не можете
попробовать, но вы также не можете иметь краткосроч-
ную стратегию (оксюморон, даже если таковая когда-ли-
бо и была). Стремление к краткосрочным целям по своей
природе антистратегично и саморазрушительно.
Как полагала Jean Nidetch (основатель Weight
Watchers), быстрая потеря веса всегда разрушительна
и является плохим методом. Если вы не понимаете с са-
мого начала, что вы должны изменить ваш стиль жиз-
ни, с этого момента и навсегда, то вы просто теряете
время. Любая быстрая потеря веса будет впоследствии
восстановлена.
Более того, повторяемые краткосрочные попытки сни-
жения веса на самом деле наносят ущерб долгосрочному
32
успеху, помимо прочего, порождая цинизм и отношение
«У нас не получится. Мы это уже пробовали и ничего не
вышло». Миллионы людей и бессчетное количество ком-
паний доказали правильность этого наблюдения. Либо
вы серьезно занимаетесь, действительно выполняете то,
что было решено, или вы попросту теряете свое время.
Стратегия это диета, это не цель.
Обсуждение того, каких целей необходимо достичь
(хотите ли вы снизить вес, бросить курить, перестать
пить или начать заниматься физическими упражнени-
ями), бессмысленно, если вы недостаточно дисципли-
нированны, чтобы придерживаться диеты (неважно
какой) и выполнять предписания, которые она требу-
ет. Единственная осмысленная тема для обсуждения
по поводу диеты, это то какой диете вы действительно
готовы следовать. Бросить курить может быть полезно
для вас (как и улучшенная конкурентная стратегия),
но если вы не готовы к изменениям, которые для этого
требуются, эта польза не имеет значения.
Так же и в бизнесе. Обсуждать «сильные стороны,
слабые стороны, возможности, угрозы» (выполнять
только самое старое и наиболее знакомое упражнение
стратегического планирования)
—
это очень увлека-
тельное занятие, но оно не приближает к решению на-
стоящих вопросов.
Качество анализа не является причиной проблемы.
Необходимым результатом стратегического планиро-
вания является не аналитическое понимание, но прак-
тическое решение.
33
Существенными вопросами стратегии являются
следующие: «Какие из наших привычек мы действи-
тельно готовы изменить, раз и навсегда? Какие измене-
ния в нашем образе жизни мы готовы принять? Какие
проблемы мы действительно готовы решать?» Такие
вопросы задают совсем другой тон обсуждению и дис-
куссии (именно по этой причине участники часто укло-
няются от реального обсуждения). Обсуждение целей
стимулирует, вдохновляет и наполняет энергией. Об-
суждение того, какие меры вы готовы принять для их
достижения, жесткое, неудобное, раздражающее, пуга-
ющее и совершенно неприятное.
Иллюстрация
В качестве примера, рассмотрим знакомую страте-
гическую тему по достижению конкурентной диффе-
ренциации посредством предоставления высочайшего
уровня клиентского сервиса.
Ежеквартально, с подачи генерального директо-
ра, рассылаются письма всем активным клиентам по
электронной почте (без обсуждения с людьми, которые
обслуживают этих клиентов), обращаясь к ним с прось-
бой нажать на одну из трех кнопок в письме: зеленую,
если они удовлетворены сотрудничеством, желтую,
если есть проблемы, и красную, если они не удовлетво-
рены.
Генеральный директор лично просматривает отве-
ты, ежедневно обращая внимание на каждый ответ не
зеленого цвета. Ежеквартально средние результаты
по группам публикуются для каждой операционной