Файл: Корпоративные конфликты в организациях.pdf

Таким образом, за анализируемый период в составе персонала произошли следующие основные изменения:

• • увеличилось количество молодых сотрудников до 30-ти лет на 12%;
  • уменьшилось количество сотрудников от 30 до 40 лет на 12%;
  • уменьшилась доля сотрудников с высшим образованием на 2%;
  • половозрастной состав еще больше изменился в сторону существенного увеличения численности женщин. Если в 2017 году они составляли 93,8 % от общей численности персонала бизнес-единицы, то в 2018 – уже 94,5%.

Увеличение численности молодых сотрудников и существенное уменьшение численности сотрудников в возрасте от 30 до 40 лет означают довольно тревожную тенденцию для управления человеческими ресурсами, поскольку молодые сотрудники обладают меньшим опытом, соответственно, повышаются требования к системе управления персоналом (адаптация, обучение) и внутренним деловым коммуникациям.

Кроме того, известно, что возраст 30 – 40 лет – наиболее плодотворный. Работники в этом возрасте уже вполне сформировались как профессионалы, полны сил и энергии, не нуждаются в наставничестве и опеке, легче налаживают деловые контакты. Значительное снижение численности персонала этой возрастной категории означает снижение общего профессионального уровня персонала, предъявляет повышенные требования к системе управленияперсоналом (длямалоопытныхспециалистовдолжныбыть предусмотрены углубленные процедуры адаптации и обучения) и деловым коммуникациям.

Следует отметить, что анализ эффективности деятельности ООО осложняется фактом отсутствия описания основных и вспомогательных бизнес-процессов. Под бизнес-процессом автор понимает совокупность различных видов деятельности, где «на вход» подается один или несколько видов ресурсов, на «выходе» - продукт, который представляет ценность для потребителя. Основные бизнес-процессы направлены на производство услуг, представляющих ценность для клиентов организации. Основные бизнес-процессы обеспечивают получение дохода. Вспомогательные бизнес-процессы обеспечивают ресурсами деятельность организации. Дополнительно можно выделить бизнес-процессы управления – бизнес-процессы, которые охватывают все функции управления. Отсутствие описания бизнес-процессов – серьезный недостаток в системе внутренних деловых коммуникаций ООО, который ведет к бессистемной работе персонала и, как следствие, падению производительности труда.По личным наблюдениям автора, по результатам интервью с руководителями и по результатам опросов сотрудников ООО, отсутствие описанных бизнес-процессов понижает производительность труда персонала не менее чем на 5%.

2.2 Анализ практики управления корпоративными конфликтами в аптечной сети ООО «Ригла»

Следует отметить, что анализ практики управления корпоративными конфликтами в ООО «Ригла» затруднен в связи с отсутствием информации о таковых.В беседах автора настоящей работы с рядом руководителей ООО «Ригла» последние отмечали отсутствие корпоративных конфликтов в ООО, упоминали о возможности возникновения в ряде ситуаций конфликта интересов (определение корпоративного конфликта дано в п.1.2. настоящей работы, под конфликтом интересов будем понимать управленческую ситуацию выбора решения, при которой у субъекта управления присутствует противоречие между собственными интересами и интересами компании). Возможно, данный факт определяется определенной информационной закрытостью ООО. Здесь можно отметить некоторое противоречие. С одной стороны, информационная прозрачность представляет собой важное средство преодоления корпоративных конфликтов, с другой стороны, излишнее распространение информации (особенно, в российских условиях) может способствовать враждебным поглощениям и усилить административный пресс со стороны коррумпированных чиновников.

Публичные корпоративные конфликты (получившие широкую огласку вследствие масштаба конфликта, вовлечения публичных интересов и т.д.), связанные с ООО «Ригла», автором также не были обнаружены.

Так или иначе, анализ практики управления корпоративными конфликтами в ООО «Ригла» проводился автором путем:

• анализа учредительных документов ООО (была предоставлена возможность ознакомиться с ними);
• личных наблюдений.

При анализе Устава и Учредительного договора ООО «Ригла» автор настоящей работы обнаружил, что меры по противодействию корпоративным конфликтам в данных документах отсутствуют. К сожалению, Устав и Учредительный договор ООО «Ригла» не являются уникальными, не учитывают особенности корпоративной среды данной компании. В то же время автор считает, что локальное корпоративное законотворчество способно не допустить возникновения большого числа корпоративных конфликтов.

Необходимо создать вокруг ООО «правовой и управленческий частокол», который снижал бы возможность агрессивного захвата извне, а также создавал бы внутри ООО своеобразную систему противовесов и сдержек.

Практика корпоративного управления подтверждает утверждение о том, что осуществление превентивных защитных мер обходится компаниям в разы дешевле, нежели чем выход из уже начавшегося корпоративного конфликта. Автор может порекомендовать ООО «Ригла» провести следующие мероприятия:

• провести корпоративный аудит (аудит корпоративного управления), целью которого будет определение проблемных мест в конструкции ООО. Необходимо провести экспертизу Устава и внутренних документов ООО, проверить протоколы общих собраний участников ООО, проверить наличие документов, предусмотренных законодательством, проверить сделки с долями участия в уставном капитале. Также представляется важным проведение анализа правильности ведения списка участников ООО;
• разработать и принять «защитный» вариант Устава ООО, который минимизировал бы возможности внешнего агрессивного захвата и внутрикорпоративных конфликтов. В процессе подготовки такого Устава необходимо помнить, что его структура должна быть удобна для работы. Важно предусмотреть возможности маневра с имуществом (например, внесение вкладов в имущество). В тщательном продумывании нуждается состав норм, которые ограничивали бы компетенцию исполнительных органов. Должна быть предусмотрена возможность оперативно приостановить полномочия директора. Механизм отчуждения долей в уставном капитале, переход долей в порядке наследования и правопреемства также должен быть тщательно описан;
• назначить в ООО ответственного сотрудника, в функции которого входило бы выявление и учет корпоративных конфликтов. Данный специалист должен регистрировать проступившие от участников ООО обращения, письма и требования, давать им предварительную оценку и передавать в тот орган ООО, компетенцией которого является рассмотрение данного корпоративного конфликта.

Следует помнить, что эффективность работы ООО в части профилактики и регулирования корпоративных конфликтов будет зависеть от быстроты их рассмотрения. Общество должно максимально быстро обеспечивать определение своей позиции по существу конфликта, принятие соответствующего решения и доведение его до участника.

В пользу профилактики корпоративных конфликтов говорит и диаграмма, приведенная на рис.9.

Высший арбитражный суд

(Москва)

Возможность отмены судебных актов

Три месяца

Кассационная инстанция

Два месяца

Апелляционная инстанция

Один месяц

Первая инстанция

Рис.9 Арбитражные суды, судебные инстанции и сроки

Напомним, что с 2002 года споры участников хозяйственных обществ и самого общества, которые вытекают из деятельности общества,находятся в компетенции арбитражных судов.

Из рис.9 видно, что решение корпоративного конфликта в судебном порядке легко может растянуться на долгие месяцы, возможно, годы.

Поэтому автор настоящей работы считает при возникновении конфликта интересов использование следующих мер:

• переговоры;
• медиация;
• мировое соглашение;
• третейское разбирательство.

Немного подробнее о каждой из вышеприведенных мер.

Переговоры, проводимые как с участием нейтрального посредника, так и без него, являются «малобюджетным» и быстрым способом профилактики и разрешения конфликта. В связи с тем, что переговоры не всегда заканчиваются успешно, может сформироваться мнение, что данный способ разрешения конфликтов – неэффективный. Проблема в действительности состоит в неумении использования этого универсального и гибкого инструмента.

Медиация – переговоры спорящих сторон, в которых участвует (и руководит ими) нейтральное третье лицо – посредник, который не имеет права вынесения решения, обязательного для сторон. Основные принципы медиации:

• большое количество вариантов решений спора, которые являются взаимоприемлемыми;
• характер проведения переговоров неконфликтен;
• конфиденциальность;
• добровольность;
• стороны полностью контролируют результаты процедуры;
• посредник добросовестен и беспристрастен.

Таким образом, медиация представляет собой примирительные процедуры, которые ориентируют стороны конфликта на компромисс или сотрудничество, обращают их внимание на объективные критерии и структурируют диалог сторон, что дает возможность эффективного управления конфликтом.

Практически каждый конфликт имеет хотя бы одно решение, которое может устраивать все конфликтующие стороны.

Мировое соглашение – договор.посредством которого прекращается спор между сторонами. С заключением мирового соглашения прежние права и обязанности сторон ликвидируются в том или ином объеме, вступают в силу условия мирового соглашения.

В отличие от медиатора, посредника арбитром принимается решение, являющееся обязательным для сторон конфликта. Арбитром может выступать как арбитражный суд, так и третейский суд, являющийся независимым от конфликтующих сторон. Обращение в третейский суд является добровольным и происходит по обоюдному согласию сторон. Преимущества третейского суда – специализация и компетентность судей в конкретных областях, разрешение спора в одной судебной инстанции, что с экономической точки зрения намного выгодней. Есть еще один существенный довод в пользу третейского суда – в случае дилеммы: закон или справедливость, третейский суд способен вынести решение по справедливости, соблюдая при этом основополагающие принципы Российского права.

Возможные ошибки вышеприведенных методов – это своего рода плата за наискорейшее разрешение конфликт, размер которой значительно меньше бессмысленных затрат на корпоративные войны.

Выводы:

По итогам 2018 года аптечная сеть «Ригла» включает в себя 716 аптек (численность персонала – более 5000 человек) по всей территории РФ и занимает первое место среди аптечных сетей России (2,55% розничного рынка лекарственных средств в денежном выражении).

Автором настоящей работы более подробно рассмотрена бизнес-единица «Ленинградская область». На сегодняшний день данная аптечная сеть состоит из 17 аптек, расположенных в Санкт-Петербурге и Ленинградской области (бренд «Будь здоров!» – 1 аптека, бренд «Аптеки О3» – 8 аптек, бренд «Ригла» – 8 аптек).

Проведенный автором анализ практики управления корпоративными конфликтами в ООО «Ригла»показал отсутствие информации о таковых.

Публичные корпоративные конфликты, связанные с ООО «Ригла», автором также не были обнаружены.

Анализ практики управления корпоративными конфликтами в ООО «Ригла» проводился автором путем:

• анализа учредительных документов ООО (была предоставлена возможность ознакомиться с ними);
• личных наблюдений.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Результаты проведенного исследования дают основания сделать вывод о том, что цель курсовой работы достигнута – разработаны предложения по совершенствованию управления корпоративными конфликтами в ООО «Ригла».

В целом решены важнейшие задачи курсовой работы:

• проведен анализ теоретических основ управления корпоративными конфликтами в организациях;
• дана краткая характеристика аптечной сети ООО «Ригла»;
• проведен анализ практики управления корпоративными конфликтами в ООО «Ригла»;
• подготовлены предложения по совершенствованию управления корпоративными конфликтами в ООО «Ригла»..