Файл: Построение организационных структур (Методология проектирования).pdf

Также необходимо рассмотреть понятия централизации и децентрализации. Термин «централизация» используется для обозначения степени сосредоточения принятия решений в одних руках, что связано с формальной властью. Суть централизованных организаций заключается в разделении процесса принятия решения и процесса его реализации [8;30]. Такие организации весьма затратны, медленно приспосабливаются к изменениям рынка, персонал ограничен в творчестве и инициативе.

На эффективность деятельности организации влияют реальные взаимосвязи между людьми и их работой, отражаемые в схемах организационных структур и должностных обязанностях, политика руководства и методы, воздействующие на поведение персонала, а также полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления. Рациональная структура организации предполагает комбинацию указанных трех факторов, обеспечивающую высокий уровень эффективности производства.

1.2. Виды организационных структур управления организацией, их преимущества и недостатки

Многообразие видов организационных структур связано с различиями в области деятельности, характере и сложности выпускаемых продуктов, размерах, степени дифференциации и территориальном расположении предприятий. В отечественной и зарубежной практике принято выделять два типа организационных структур по уровню дифференциации и интеграции функций управления: механистический (бюрократический) и органический (адаптивный, гибкий).

Механистические структуры - это жесткие структуры, которые не поддаются изменениям. С помощью таких структур невозможно управлять процессами изменений.  Органические структуры способны изменяться. Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях, где присутствует высокий уровень неопределенности в том, когда, где и как выполнить работу и имеется сложное и динамичное внешнее окружение.  Сравнительная характеристика механистических и органических организационных структур представлена в таблице 1.2.

Таблица 1.2

Сравнительная характеристика механистических и органических структур управления [17;55]

Один из видов механистических организационных структур – функциональная организационная структура (рис. 1).

Исполнители

Рис. 1.1. Функциональная структура управления [17;55]

Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по функциям: маркетинг, бухгалтерский учет, финансы, производство, сбыт. Координация этих функций определяется на уровне, выше которого находится лишь руководитель предприятия. В чистом виде такая структура практически не применяется, а используется в сочетании с линейной. К достоинствам структуры относится высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление функций, освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов, исключение дублирования в выполнении управленческих функций [17;56]. Недостатки – чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач своих подразделений, трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными подразделениями, длительность процедур принятия решений.

К механистическим структурам также относятся линейные структуры (рис. 1.2), которые строятся на основе вертикальной иерархии управления и базируются на строгой подчиненности низшего звена управления высшему.

Рис. 1.2. Линейная структура управления [9;42]

Линейная организационная структура применяется редко, так как может быть эффективна только на небольших предприятиях с минимальной специализацией и простой технологией. К основным достоинствам можно отнести простоту применения на практике, четкие и логичные управленческие связи, ясное разграничение сфер полномочий и ответственности, оперативность принятия решений и простоту контроля выполнения распоряжений [9;42]. В качестве недостатков можно отметить долгое принятие и реализация управленческих решений, запутанные и разобщенные коммуникации между сотрудниками, недостаточную гибкость структуры и информационную перегруженность руководителя [9;43].

Самым распространённым видом структуры иерархического типа является линейно-функциональная. В основу её построения положены линейная вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным подсистемам организации. Схема такой организационной структуры управления представлена на рисунке 1.3.

Рис. 1.3. Линейно-функциональная структура управления [16;313]

Такие структуры наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции и зачастую применяются на предприятиях малого и среднего бизнеса. К достоинствам структуры можно отнести высокую эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков, централизованный контроль, обеспечивающий единство в решении задач организации, а также функциональную специализацию и опыт сотрудников [12;34]. Недостатками при этом являются ответственность за общие результаты работы только на высшем уровне, недостаточная реакция на изменения рынка, достижения в области науки и техники и увеличение времени принятия решений из-за необходимости их согласований [12;35].

При усложнении производства линейно-функциональная структура изменяется с целью снижения уровня централизации, при этом выделяются наиболее подразделения, которыми непосредственно управляет высший менеджмент с помощью своего аппарата управления. Такая структура управления в отечественной литературе известна как линейно-штабная структура (рис. 1.4).

Штаб руководителя подразделения

Штаб руководителя подразделения

Штаб руководителя подразделения

Рис. 1.4. Линейно-штабная структура управления [30]

Штабы ликвидируют один из важнейших недостатков обычной линейной структуры, осуществляя тактическое и стратегическое планирование деятельности в рамках своей службы. К достоинствам относится более глубокая, чем в линейной структуре, проработка стратегических вопросов, некоторая разгрузка высших руководителей и возможность привлечения внешних консультантов и экспертов. В качестве недостатков можно отметить нарушение принципа единоначалия, сложность согласования производственных заданий и программ штаба [30].

К механистическим также относят дивизиональные организационные структуры, в основе которых лежит выделение в составе организации производственных подразделений как самостоятельных объектов управления [17;36]. Ключевыми фигурами становятся руководители производственных отделений.

Существует продуктовая, рыночная и региональная дивизиональная структура. Продуктовая структуризация - это процесс деления организации на отдельные элементы, специализирующиеся по видам продукции, обладающие хозяйственной самостоятельностью и подчиняющиеся главному руководящему органу по вопросам продуктовой политики [1.7]. Продуктовая организационная структура широко распространена как результат перехода международных фирм к децентрализации управления, когда знание продукта и развитие производства в глобальном масштабе приобрели первостепенное значение. Структурная реорганизация на основе продукта допускает делегирование обширных полномочий на нижестоящий уровень руководства по изготовлению конкретного продукта (рис. 1.5).

Рис. 1.5. Дивизиональная продуктовая структура управления [23]

Дивизиональная рыночная структура (потребительская специализация) представлена на рисунке 1.6.

Рис. 1.6. Дивизиональная рыночная структура управления [23]

Такая структура предусматривает группировку подразделения вокруг определенных групп клиентов. Такой вид организационной структуры управления предусматривает максимальную эффективность и индивидуальный подход к каждому отдельному клиенту для достижения предельно высокого результата и развития прибыльности компании.

Если деятельность компании распространяется на несколько регионов, но при этом в каждом из них нужно использовать индивидуальную стратегию, то в таком случае лучше всего, чтобы использовать дивизиональная структура, которая основывается на территориальном принципе (рис. 1.7).

Рис. 1.7. Дивизиональная структура управления с географической специализацией отделений [24]

При этом все сотрудники в определенном регионе подчиняются одному руководителю, который уже несет, в свою очередь, непосредственную ответственность перед высшим руководящим составом компании [17;55]. Основные достоинства и недостатки дивизиональной структуры управления – усиление межфункциональной координации по каждому продукту, рынку и внутри регионов; рост возможностей получения выгод от экономии на размерах при продуктовой специализации. К недостаткам относится дублирование ресурсов и функций в аппаратах управления и, как следствие, рост управленческих затрат, сложность разделения задач между уровнями управления по всей вертикали и в распределении ответственности за результаты, усложнение централизованной координации [8;31].

Далее будут рассмотрены органические структуры управления, к которым относятся проектная и матричная структуры. Под проектной структурой управления понимается временная организация, создаваемая внутри существующей организации или вне ее, для решения конкретной задачи - разработки проекта и его реализации. Проектная организационная структура управления представлена на рисунке 1.8.

Рис. 1.8. Проектная организационная структура [8;31]

К достоинствам проектной структуры относится интеграция различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту, комплексный подход к реализации проекта или решению проблемы, концентрация всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта и активизация деятельности руководителей проектов и исполнителей в резуль­тате формирования проектных групп [17;56]. В качестве недостатков можно отметить дробление ресурсов между проектами, усложнение развития компании как единого целого, очень высокие требования к руководителю проекта, сложность взаимодействия большого числа проектов и частичное дублирование функций [17;56].

Матричная структура представляет собой решетчатую структуру, в которой организация управления по функциям осуществляется начальниками отделов [8;32]. Организация выполнения проектов осуществляется руководителями проектов. Эта структура построена на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю функциональной службы, с другой стороны – руководителю проекта, который наделен необходимыми полномочиями в соответствии с запланированными сроками выполнения данного проекта (рис. 1.9).

Рис. 1.9. Матричная структура управления [29]

Такие структуры применяются многопрофильными предприятиями со значительным объемом НИОКР и холдинговыми предприятиями. К основным достоинствам матричной структуры можно отнести улучшение и рост информационного обмена в организации и сбалансированную ориентация развития. К недостаткам относится возможный рост конфликтности, который может снизить быстроту реакции на изменения, а также двойственность полномочий и подчинения [24].

Таким образом, научное обоснование формирования организационных структур управления представляет собой актуальную задачу современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике [8;33].

1.3. Методология проектирования организационной структуры управления

В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода. В основу методологии проектирования структур должно быть положено четкое формулирование целей организации. Сначала формулируются цели, затем — механизм их достижения. При этом организация рассматривается как многоцелевая система, поскольку ориентация на одну цель не отражает ее многообразную роль в развитии экономики [23].

Организационная структура является сложной характеристикой системы управления. В единой системе должны рассматриваться и различные методы формирования организационных структур управления, многие из которых появились лишь в последние годы. Каждый из них в отдельности не позволяет решить все практически важные проблемы построения организационной структуры аппарата управления и должен применяться в сочетании с другими.

Содержание процесса формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение, разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления [8;40]. Можно выделить три крупные стадии этого процесса:

1. формирование общей структурной схемы аппарата управления;
2. разработка состава основных подразделений и связей между ними;
3. регламентация организационной структуры [24].