Файл: Общие Особенности кадровой стратегии..pdf

Очевидно, что набор персонала из тех или иных источников, в первую очередь, должен определяться целями и задачами, стоящими перед организацией.

В следующей подглаве рассмотрим деловую оценку персонала, как важный этап процесса подбора персонала.

1.3. Деловая оценка персонала

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному месту или занимаемому рабочему месту (должности) и выполняется различными методами.

От подбора персонала и его профессиональной ориентации деловая оценка персонала отличается тем, что позволяет измерить результаты работы, уровень профессиональной компетенции уже принятых работников.

Оценка в том или ином виде проводится на каждом этапе работы с персоналом: подбор кандидата на вакантную должность, прохождение испытательного срока и текущей деятельности, обучение сотрудников, формирование кадрового резерва и т.д.

Процедура оценки персонала предполагает выработку критериев оценки, под которыми понимаются показатели, характеризующие работника. Выделяют следующие критерии отбора [37, с. 204]:

- профессиональные критерии (образование и опыт);

- физические критерии (физическая природа кандидата);

- социально-психологические критерии (способность к общению на рабочем месте и в семье, возраст);

- количественные критерии (оценка деятельности), когда работников оценивают по достигнутым результатам (производительность труда, объем продаж и т.д.).

Чтобы правильно определить критерии отбора, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Большинство нанимателей отбирают работников, оценивая их по полученному ими образованию. При равных показателях работодатели предпочитают более высокое образование.

Практический опыт является важнейшим критерием уровня квалификации работника. Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем работы в данной организации, временем работы на определенной должности и т.д.

Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определенных физических качеств, обычно сводящихся к выносливости, силе, здоровью. С этой целью следует определить физические данные и медицинские характеристики преуспевающих работников.

Одной из важнейших личностных характеристик работника является его социальный статус. Семейный, степенный работник способен на более качественную работу, чем холостяк.

Другой важной личностной характеристикой претендента является его возраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрасте, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых в организации. Слишком молодые и старые по возрасту работники должны подвергаться тщательному отбору.

Система подбора персонала включает в себя профессиональный отбор кадров и расстановку их по рабочим местам в соответствии с деловыми качествами. С этой целью необходимо провести оценку кандидатов. Процедура отбора обычно состоит из нескольких методов, которые следуют пройти заявителям. На каждом методе отсеивается часть заявителей или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

Методы оценки персонала можно объединить в три основные группы [35, с. 325]:

Прогностический метод. При таком методе широко используются анкетные данные; письменные или устные характеристики; мнения и отзывы руководителя и коллег по работе; личные беседы, психологические тесты;

Практический метод. Проверяется пригодность ра6отника к выполнению служебных обязанностей на основе результатов его практической работы. Для этого используется техника пробных перемещений, различные испытания;

Имитационный метод (центр оценки). Претенденту предлагается решить конкретную ситуацию (ситуации).

Методы оценки персонала, которые наиболее часто используются при отборе [26, с. 322]:

1) предварительная отборочная беседа;

2) анкетирование;

3) собеседование;

4) тестирование;

5) телефонное интервью;

6) анализ документов

7) проверки рекомендаций и послужного списка;

8) испытание;

9) самооценка;

10) испытательный срок;

11) экспертные оценки.

Рассмотрим их более подробно.

1. Предварительная отборочная беседа. Работа на этой стадии может быть организована различными способами. Желательно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место будущей работы. Специалист отдела кадров или линейный руководитель проводит с ними предварительную беседу. При этом в организациях применяются общие правила ее ведения, направленные на выяснение, например, образования претендента, оценку внешнего вида и доминирующих личных качеств.

2. Анкетирование. Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету. Число пунктов анкеты должно быть минимальным и они должны запрашивать информацию, более всего характеризующую эффективность претендента.

Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующую информацию: 1) соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям; 2) соответствие практического опыта характеру должности; 3) наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей; 4) готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочно, в командировках); 5) круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь наведению справок и получению дополнительной информации. Возможны и специальные виды анкет. Одна из задач анкетирования заключается в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь кандидату в работе в случае найма. Претендент обязан также указать недостатки в здоровье, возможный перечень которых нередко приводится в анкете. Многие организации сами проводят подробные медицинские освидетельствования в целях отсева кандидатур, вызывающих сомнение. В одних случаях кадровые службы и руководство организации полагаются на анкету, в других (чаще) – уточняют нужные сведения в процессе собеседования с работником и проверяя сведения у прежних работодателей и знакомых претендента.

3. Собеседование. Собеседования до сих пор являются наиболее распространенным методом отбора персонала. Существуют несколько видов собеседования: проводимые по схеме; слабо формализованные; выполняемые не по схеме. В процессе собеседования происходит обмен информацией обычно

в форме вопросов и ответов.

Проведение собеседования предполагает наличие четко составленного плана. План проведения отборочного собеседования должен соответствовать следующим основным требованиям:

- содержать перечень критериев, позволяющих судить о том, насколько успешно претенденты будут справляться с предлагаемой работой;

- эти критерии должны быть продуманно сгруппированными и отличающимися друг от друга;

- эти критерии должны давать количественную оценку качеств претендента.

Проведение собеседования предполагает создание непринужденной обстановки для лучшего установления коммуникации. Цель собеседования – получить информацию, «разговорить» претендента. На практике это означает, что 70% времени должен говорить кандидат и 30% – работник службы кадров. Это требует умения формулировать вопросы, контролировать ход собеседования, слушать, составлять суждение и принимать решение.

4. Тестирование. Одним из методов, используемых для облегчения принятия решения по отбору, является тестирование [9, с. 140].

Существуют различные виды тестов:

- профессиональная подготовка – знания и навыки;

- интеллектуальный уровень – общий интеллектуальный потенциал и умение решать проблемы;

- наклонности – специальные качества, такие как, умение выражать свои мысли, математические способности, пространственное воображение, сноровка, навыки канцелярской работы;

- интересы – определяется сфера интересов человека в качестве его пригодности к определенным видам работ;

- личностные качества – аспект очень спорный, но призванный определять темперамент, характер человека, а также является он интровертом или экстравертом и т.д.;

- физические характеристики.

5. Проверка рекомендаций и послужного списка. При подаче заявления о приеме на работу, на одной из стадий отбора, кандидата можно попросить предоставить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Наиболее часто проверяемым пунктами являются последнее место работы и образование.

6. Испытание. Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Однако более объективное решение о выборе наиболее подходящего кандидата принимается в результате применения метода профотбора.

Эффективность применения различных методов оценки и отбора оценивается опрошенными респондентами следующим образом (таблица 3) [40]. Наиболее популярными методами оценки персонала, среди опрошенных организаций кадровым агентством CORNERSTONE, являются метод интервью (93,3 % опрошенных), телефонного интервью (90,7 %), анализ документов (86,7 %) [41, с. 22].

Таблица 3

Оценка респондентами эффективности применения различных методов оценивания

Кроме рассмотренных используются и другие методы деловой оценки: экспертные оценки, деловая игра, экзамен, самоотчет (выступление), ранжирование кандидатов, комплексная оценка труда, аттестация персонала. Указанные методы оценки достаточно полно раскрываются в экономической литературе [8, 9, 18].

Комплексным методом оценки персонала, как и его подбора, является ассессмент-центр или центр оценки, использующий сбалансированную совокупность оценочных методов: сравнительные и абсолютные методы оценки, профессиональное и психологическое тестирование, оценочное собеседование, деловые игры и другие. Высокая точность оценок в ассессмент-центре обеспечивается целой системой процедур. Игровые задания точно разработаны под конкретные компетенции. У каждого участника в разных заданиях разные эксперты, это уменьшает действие субъективных факторов [37, с. 204].

Использование возможностей центров оценки, как для отбора персонала, так и для его развития приобретает все большие масштабы. Они построены на моделирование производственной деятельности и вполне закономерно, что они оказались наиболее подходящими средствами прогнозирования потенциальных возможностей управленческих кадров. Исследования показали, что центры оценки являются отличным средством для прогнозирования рабочих качеств кандидатов. Однако они весьма дороги и поэтому обычно используются только крупными преуспевающими компаниями.

Руководство организации и отдела кадров отвечает за правильный подбор работников, которые в состоянии реализовать стратегию фирмы. С целью анализа эффективности применяемых методов отбора и оценки персонала используется так называемый коэффициент отбора [32, с. 113].

Коэффициент отбора = Количество отобранных желающих/ Количество желающих, из которых осуществляется выбор (1).

Таким образом, в первой главе работы проанализированы теоретические основы подбора и оценки персонала, раскрыты понятия, источники и методы подбора кадров организации, обоснована необходимость и методы проведения деловой оценки персонала.

Подбор персонала – это система целенаправленных действий по привлечению на работу кандидатов, обладающих качествами, необходимыми

для достижения целей, поставленных организацией.

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному месту или занимаемому рабочему месту (должности) и выполняется различными методами. От подбора персонала и его профессиональной ориентации деловая оценка персонала отличается тем, что позволяет измерить результаты работы, уровень профессиональной компетенции уже принятых работников.