Файл: УП_в вопросах и ответах по Упр. персоналом_ Оганесян.doc

Различают карьеру профессиональную и внутриорганизационную.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный работник проходит различные стадии развития: поступление на работу, обучение, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, наконец, уход на пенсию. Эти стадии (этапы) сотрудник может пройти последовательно в различных организациях.

Выделяют временные отрезки прохождения отдельных этапов в течение трудовой жизни: от получения профессионального образования до выхода на пенсию.

Внутриорганизационная карьера – это последовательная смена стадий развития работника в рамках одной организации. Она может реализоваться в следующих направлениях:

– вертикальное, т. е. подъем на более высокую ступень структурной иерархии; этот вид карьерного продвижения наиболее заметен для окружающих и самого работника.

– горизонтальное – это перемещение в другую функциональную область деятельности либо выполнение служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (руководитель проекта, временной целевой группы и т. д.), либо расширение и усложнение задач в рамках занимаемой должности с адекватным изменением вознаграждения.

В последние годы и в преимущественно негосударственных структурах этот вид карьеры становится более привлекательным для молодых сотрудников, поскольку в наибольшей мере способствует профессиональному самовыражению, не обременяя человека большими административными обязанностями.

Выделяют также центростремительное направление – это продвижение к ядру руководства организацией; выражается в получении доступа к конфиденциальной информации, выполнении отдельных важных поручений руководства и др.

Факторами успешной карьеры могут быть: реалистический подход к выбору направления профессиональной деятельности; возможности, создаваемые социально-экономическим статусом семьи (образование, связи); хорошее знание своих сильных и слабых сторон; четкое планирование; случай, предоставляющий человеку шанс.

Во многих западных фирмах деловая карьера является объектом управления и планирование карьеры руководителей и специалистов является составной частью кадровой политики фирмы.

План карьеры представляет собой определение жизненного и трудового путей, темпов продвижения работника по категориям и должностям; он основывается на постепенном удлинении сроков пребывания на каждой ступени деятельности, ориентирован на многоступенчатые испытания.

Планирование карьеры состоит в определении целей развития карьеры и путей, ведущих к ее достижению. Речь идет о последовательности занятия должностей, на которых необходимо поработать, прежде чем занять целевую должность, а также наборе средств обучения, необходимых для приобретения требуемой квалификации (курсов, стажировок и др.).

В основе планирования карьеры лежит пятилетнее и текущее планирование потребности в кадрах отдельных должностных категорий с учетом прогноза развития предприятия, расширения его деятельности.

Индивидуальные планы разрабатываются (после специального отбора) для руководителей и специалистов кадровыми службами совместно с руководителем предприятия по ключевым должностям и специалистам, а также для наиболее перспективных, одаренных, инициативных работников. Основой планирования может быть карьерограмма – документ, составляемый на 5–10 лет, который содержит, с одной стороны, обязательства администрации по горизонтальному и вертикальному перемещению работника, а с другой – обязательства работника повышать уровень образования и профессионального мастерства.

Для остальных руководителей и специалистов развитие идет по плану работы с резервом кадров на продвижение. Формирование резерва происходит на основе разрабатываемого на предприятии Положения о работе с кадровым резервом для продвижения на руководящие должности.

Развитие карьеры сотрудника создает определенные преимущества для организации и для него самого.

Преимущества для организации:

– определение конкретных потребностей в профессиональном обучении сотрудников на основе планов развития их карьеры;

– выявление подготовленных сотрудников для выдвижения на ключевые должности;

– наличие сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы.

Преимущества для сотрудника:

– четкое видение личных профессиональных перспектив;

– возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

– более высокая степень удовлетворенности работой;

– повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Возможности планирования, развития карьеры определяются во многом иерархической структурой и экономическим состоянием предприятия.

23. ФОРМИРОВАНИЕ И РАБОТА С КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ ПРЕДПРИЯТИЯ

В практике отечественных предприятий стратегическое управление персоналом связано с формированием резерва специалистов и руководителей различных уровней управления.

По уровню конкретизации и спектру предъявляемых требований резерв персонала управления в широком смысле можно последовательно классифицировать на социальный, потенциальный, предварительный, окончательный. Из состава потенциального резерва формируется предварительный, а из него – окончательный.

Социальный резерв руководящих кадров – это прежде всего творческая молодежь, отличающаяся честным, добросовестным трудом на рабочем месте.

Потенциальный резерв образуют руководители, специалисты, рабочие, отвечающие основным требованиям к уровню образования, специальности, возрасту,– контингент перспективных работников.

Предварительный резерв – это работники из числа потенциального резерва, которые с большей вероятностью, чем другие, могут быть назначены на руководящие должности. Критерием его формирования являются управленческие качества кандидатов.

В окончательный резерв входят только те работники, которые в наибольшей степени соответствуют всем критериям формирования резерва, главным образом по конечным результатам производственной деятельности.

Кадровый резерв – это специально сформированная и подготовленная группа работников, предназначенных для выдвижения на руководящие должности более высокого уровня. Они должны иметь специальную подготовку, проявлять требуемые деловые и личностные качества и достигать требуемых результатов в производственной деятельности.

Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения сотрудников, их последовательность и сопутствующие им мероприятия.

Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения, которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций. По сути, схемы замещения представляют собой вариант схемы развития организационной структуры, ориентированной на конкретные личности с различными приоритетами.

Подготовка резерва кадров включает три этапа: формирование резерва кадров; подготовка работников, входящих в его состав; назначение на вакантную должность.

Алгоритм действий вырабатывается в соответствии с действующим на предприятии Положением о работе с кадровым резервом для выдвижения на руководящие должности. Данное Положение основано на трудовом законодательстве и других нормативных актах, известно и понятно всем работникам. В общем виде структура такого Положения имеет следующий вид:

1. Общие положения.

2. Общие принципы подбора кадров в резерв.

3. Порядок и методика формирования резерва.

4. Планирование и организация работы с резервом.

Подбор кандидатов в резерв осуществляется на основе соблюдения принципов: планомерности, непрерывности, комплексного подхода, «открытого списка», демократизма.

Формирование резерва осуществляется на основе оценки экспертными группами качеств всех кандидатов и выделения в резерв кандидатов, получивших лучшие оценки, результаты деятельности и кадровые данные которых соответствует требованиям, предъявляемым к соответствующим должностям.

Работа с резервом кадров планируется на короткий срок (1–2 года) и длительный (свыше 5 лет). Главными задачами являются сохранение и развитие кадрового потенциала в соответствии с целями организации. Работа заключается в обучении и воспитании работников, зачисленных в резерв, систематическом изучении их в повседневной работе, определении мер по повышению деловой квалификации и овладению практическими навыками работы в должности.

В период нахождения в резерве для каждого зачисленного в резерв специалиста составляется индивидуальный план повышения квалификации на два года. В нем предусматриваются конкретные мероприятия: решение производственных вопросов, анализ ситуаций, командировки на предприятия, стажировка в должности, участие в конкурсах и др.

24. ВЫСВОБОЖДЕНИЕ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

Планирование высвобождения (сокращения) персонала является частью процесса кадрового планирования.

Внедрение новых технологий, прекращение выпуска определенных видов продукции, падение спроса могут привести к уменьшению потребности как в рабочей силе в целом, так и по отдельным категориям работников. С учетом этих факторов и вследствие рационализации производства или управления может образоваться избыток кадровых ресурсов. Сокращение численности является крайне болезненным процессом как для увольняемых сотрудников, так и для самого предприятия. Последствия неудачно проведенного сокращения могут ощущаться на протяжении многих лет в виде демотивации оставшихся сотрудников, их недоверия к руководителям, враждебной позиции профсоюзов.

Следует различать понятия «увольнение» и «высвобождение».

Увольнение – это прекращение трудового договора (контракта) между работодателем и сотрудником.

Высвобождение персонала – вид деятельности, предусматривающий соблюдение правовых и организационно-правовых норм, а также комплекс мероприятий по организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников.

В связи с этим своевременные перемещения, переподготовка, прекращение приема на вакантные рабочие места, а также осуществление социально ориентированного отбора кандидатов на увольнение (в зависимости от возраста, стажа работы, семейного положения, количества детей, возможности получения работы на внешнем рынке труда и т. п.) позволяют регулировать внутриорганизационный рынок труда в процессе планирования сокращения персонала.

Для многих зарубежных фирм высвобождение персонала становится весьма значительной функцией с отработанным механизмом реализации. Система специальных мероприятий в процессе высвобождения персонала широко распространена на американских предприятиях, в меньшей мере – в европейских странах (хотя последнее время этому стали уделять большее внимание) и очень слабо развита на отечественных предприятиях. Они направлены на максимально возможное смягчение перехода в иную производственную, социальную, личностную ситуации увольняющихся сотрудников с возникающими при этом проблемами с учетом следующих обстоятельств: труд является основным источником дохода; с трудом связана возможность развития, самореализации работника; в процессе труда устанавливаются социальные связи, формируется социальный статус человека.

Различают три вида увольнения по степени добровольности ухода из организации:

– по инициативе работника (в отечественной терминологии – по собственному желанию);

– по инициативе работодателя (в отечественной терминологии – по инициативе администрации);

– выход на пенсию.

Возможные формы и методы работы служб управления персоналом различаются по каждому из этих направлений.

1. Уход работника по собственному желанию является относительно беспроблемным, т. е. его профессиональная деятельность и социальная среда изменяются незначительно либо он готов к этим изменениям, поэтому необходимость поддержки со стороны администрации мала. Службой управления персоналом предлагается заключительное интервью, где сотрудник может назвать истинные причины увольнения, оценить различные аспекты производственной деятельности, трудового процесса, стиль руководства, психологический климат, перспективы роста, объективность оценки и оплаты труда. Главные цели при этом – попытка повлиять при необходимости на решение сотрудника об увольнении или анализ узких мест в организации.

2. Увольнение по инициативе администрации происходит чаще всего вследствие сокращения персонала или закрытия организации вообще. Оно переживается очень тяжело в силу указанных проблем для работника. Потенциально ему грозит безработица, причем на неопределенный срок, со всеми вытекающими отсюда последствиями. В эту группу попадают также уволенные из-за несоответствия занимаемой должности, а также за нарушения технологической и трудовой дисциплины. Окончание срока контракта также попадает в эту группу.

В общем виде высвобождение персонала включает в себя следующие этапы: подготовка, передача работнику сообщения об увольнении, консультирование.

На первом, подготовительном этапе, решаются вопросы о необходимости увольнения, о том, какие обязательства берет на себя администрация в зависимости от причины увольнения.

Второй этап – доведение до сотрудника сообщения об увольнении. Процесс высвобождения становится официальным.

Третий этап – консультирование – является особо важным. Вначале с помощью консультаций со стороны службы персонала и самооценки со стороны работника делается попытка проанализировать неудачи на прежней должности и наметить новые профессиональные и личные цели. Затем формируется концепция поиска нового места работы (необходимые документы, установление новых контактов по поиску работы, тренинг собеседования), наконец – поиск рабочих мест, помощь в выборе из различных предложений.

3. Выход на пенсию.

Увольнение из организации вследствие выхода на пенсию имеет существенные отличия от предыдущих видов увольнения: 1) может быть заранее предусмотрено и спланировано по времени; 2) связано со специфическими изменениями в личной сфере; 3) перемены в образе жизни наглядны для окружающих.