Файл: М - 907.Оганесян_Управление персоналом. Практикум.pdf

41

Методические указания

На  основании  результатов  текущего  года  рассчитать  основные 

пропорции:

1  Число  отработанных  часов  на  один  лифт  (трудозатраты)  =  

= 218,00 : 10,252 =

2  Число отработанных часов на одного механика (эффективный 

фонд рабочего времени) = 218,000 : 145 =

3  Число  производственных  работников  (механиков),  приходя-

щихся на одного непроизводственного = 145 : 16 =

При расчете численности на следующий год руководство орга-

низации основывается на следующих предположениях:

1  Производительность труда механиков по обслуживанию уве-

личится на 15%.

2  Эффективность  использования  рабочего  времени  возрастет 

на 10%.

3  Портфель заказов (количество обслуживаемых лифтов) оста-

нется без изменений.

4  Соотношение между производственными и непроизводствен-

ными работниками не изменится.

С учетом плановых параметров рассчитать основные показатели 

на следующий год:

1 Число производительных часов на один лифт.

2 Требуемое число производительных часов.

3 Число производительных часов на одного механика.

4 Численность механиков.

5 Численность непроизводственных работников.

2.3 Задачи

Задача 2.3.1

В  связи  с  предложенным  увеличением  объема  производства 

в планируемом периоде намечено увеличить численность работаю-

щих на предприятии на 2%.

Рассчитайте, сколько потребуется принять в течение года новых 

работников,  если  в  отчетном  году  среднесписочная  численность 

персонала  составила  8765  чел.,  в  конце  года  ожидается  8890  чел.,  

замена естественной убыли – 5% среднесписочной численности.

42

Задача 2.3.2

Расчеты  показывают,  что  в  предстоящем  году  технологиче-

ская  трудоемкость  производственной  программы  цеха  составит 

3 000 000 нормо-часов.

Определите плановую численность рабочих, если фонд рабочего 

времени одного рабочего составляет 1800 ч, а предполагаемое вы-

полнение норм 120%.

Задача 2.3.3

Определите  потребную  численность  промышленно-производ-

ственного  персонала  в  планируемом  году,  если  технологическая 

трудоемкость снизится на 220 000 нормо-часов. В базовом периоде 

технологическая трудоемкость составляла 1 млн нормо-часов, нор-

мы выполнялись на 130%. Годовой фонд рабочего времени 1200 ч, 

удельный вес основных рабочих в общей численности промышлен-

но-производственного персонала – 52%.

Задача 2.3.4

Определите опережение (отставание) темпов роста производи-

тельности труда над темпами роста средней заработной платы:

Показатели

План

Факт

Объем продукции, тыc. руб.

85 800

87 172

Число работающих, чел.

1100

1075

Фонд заработной платы, тыс. руб.

13 200

14 896

Задача 2.3.5

Определить показатели, характеризующие интенсивность оборота 

персонала по приему и выбытию, постоянства и стабильности пер-

сонала.

Исходные данные по предприятию за период:

1 Списочная численность персонала, чел. – 120.

2 Среднесписочная численность персонала, чел. – 115.

3 Число принятых за период, чел. – 15.

4 Число выбывших за период, чел. – 12.

43

3 ТЕХНОЛОГИИ  

УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

3.1 Набор и отбор персонала

Деловая игра «Прием на работу. Собеседование»

Описание деловой игры

В организации появились вакантные должности. Для дополни-

тельного  привлечения  персонала  были  использованы  различные 

источники  поиска  и  подбора  кандидатов  с  указанием  требований 

к  вакантной  должности.  Поступили  резюме  и  анкеты  кандидатов. 

В службе управления персоналом проведен предварительный отбор 

претендентов, которые получили приглашение на собеседование.

В собеседовании вместе с руководителем участвуют и специали-

сты отдела управления персоналом. По результатам собеседования 

должен быть выбран кандидат, в наибольшей мере отвечающий тре-

бованиям, предъявленным к данной должности.

Постановка задачи

Построить  схему  проведения  собеседования  с  кандидатами 

с учетом представленной ими информации, провести собеседование 

и отбор кандидата для приема на работу.

Методические указания

Сформированные две рабочие группы моделируют организации, 

располагающие вакансиями. Каждая группа включает:

– руководителя, который готовит и проводит собеседование;

–  сотрудников  службы  персонала  (2–3  человека),  обеспечив-

ших привлечение кандидатов и изучавших поступившие документы  

с целью отбора наиболее подходящих;

– претендентов на вакантные должности, представивших необ-

ходимые документы.

Отдельно  формируется  группа  экспертов  (5–6  человек),  разра-

батывающих  критерии  оценки  проводимого  собеседования,  а  так-

же выполняющих общую оценку собеседования по каждой группе 

испол нителей.

44

План проведения деловой игры

ЭТАП 1. Подготовительный (до начала деловой игры, самостоя-

тельная работа для всех).

Изучение инструментария отбора при найме персонала. Изуче-

ние анкетных данных на основе документов: деловая биография, ре-

зюме, анкеты. Выработка навыков анализа этих документов.

Изучение  практики  собеседования  при  отборе  претендентов: 

виды интервью, схема проведения, рекомендации.

ЭТАП 2. Распределительный.

Объяснение целей игры, заданий по этапам. Определение ролей 

и инструктаж исполнителей. Вакантная должность, ее описание; ру-

ководитель, проводящий собеседование, его роль; специалисты ка-

дровой службы, их задачи; претенденты на вакантную должность, 

их роль; эксперты, анализирующие процесс подготовки и проведе-

ния собеседования.

ЭТАП 3. Моделирование процесса собеседования.

Руководитель  совместно  со  специалистами  кадровой  службы 

проводит  собеседование  с  несколькими  претендентами  на  вакант-

ную должность, оценивает их. Эксперты наблюдают процедуру под-

готовки  всеми  участниками  собеседования,  подготавливают  свои 

критерии оценки исполнителей.

ЭТАП 4. Анализ и оценка собеседования.

Выступают: эксперты, официальные и неофициальные, с разбо-

ром и оценкой результатов собеседования; затем руководитель, спе-

циалисты по персоналу и претенденты с учетом высказанных в их 

адрес замечаний. Обосновывается выбор кандидатуры для приема 

на работу.

Обобщение результатов и оценка игры преподавателем. Систе-

матизация рекомендаций по направлениям:

– общие рекомендации для проведения собеседования;

– вопросы, которые может и должен задавать претендент;

– основные причины отказа в приеме на работу по результатам 

собеседования.

45

3.2  Мотивация и стимулирование труда

Деловая игра «Вознаграждение»

Описание деловой игры

Коллективная разработка системы мотивации и стимулирования 

труда  работников  предприятия  (организации)  в  целях  повышения 

общей  эффективности  производства.  Целью  деловой  игры  являет-

ся принятие группового решения по формам материального возна-

граждения  работников  для  удовлетворения  значимых  и  социально 

обусловленных  потребностей  работника  на  основе  действующего 

законодательства и с учетом мировой практики применения стиму-

лирующих систем.

Постановка задачи

Построить систему вознаграждения активной трудовой деятель-

ности  персонала  моделируемой  фирмы  с  учетом  особенностей  ее 

функционирования и роли отдельных категорий и групп работников 

в производстве.

Методические указания

Сформированные три рабочие группы представляют собой со-

трудников аппарата управления каждой моделируемой организации.

В каждой группе происходит распределение ролей и определя-

ется степень участия должностных лиц в разработке системы воз-

награждения.

В процессе последующей групповой дискуссии по представлен-

ным  докладам  производится  оценка  эффективности  предлагаемых 

систем вознаграждения.

Отдельно формируется группа экспертов, которые разрабатывают 

критерии оценки эффективности представленных систем, а также вы-

полняющих общую их оценку в ходе проведения групповой дискуссии.

План проведения деловой игры

ЭТАП 1. Подготовительный (до начала деловой игры, самостоя-

тельная работа для всех).

Изучение  законодательной  базы  и  нормативных  материалов. 

Ознакомление  с  отечественным  и  зарубежным  опытом  разработки 

систем стимулирования. Социальный пакет: его состав и структура, 

источники финансирования.