Файл: Мен._ в вопросах_и_ответах.doc

Роль Беларуси в глобальной экономике. Основу производственного потенциала Беларуси составляют наши крупные предприятия. Беларусь производит 8% тракторов в мире, треть большегрузных самосвалов, 3% минеральных удобрений, в т.ч. - 14% калийных, 6% льноволокна, 3% картофеля. Экспорт с 1993г. вырос в 12раз (в 1993году составлял 2 млрд. долл.). Но более значительная роль в глобальной экономике принадлежит интеллектуальному потенциалу. Принято считать, что более половины национального богатства страны принадлежит человеческому потенциалу. Беларусь располагает высококвалифицированными специалистами.

Место Беларуси в глобальной экономике зависит от:

способности создавать, накапливать и использовать знания;

качества информационной инфраструктуры, прежде всего ИНТЕРНЕТА;

качества транзитной системы и связанной с ней возможностями нефтепереработки;

способности обеспечивать устойчивое развитие экономики.

30. Новейшие тенденции в развитии организаций

Организация – это группа людей, деятельность которой сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Следовательно, организация должна удовлетворять требованиям:

- наличие по крайней мере двух людей, считающих себя частью этой группы;

- наличие по крайней мере одной цели, принимаемой как общая членами этой группы;

- наличие членов группы, намеренно работающих вместе для достижения цели.

Российский специалист Б.З.Мильнер выделил следующие тенденции развития организаций:

1. развитие интегрированных операционных систем: гибкое производство, реинжиниринг, минимум запасов, снижение размеров предприятий.

2. развитие организационных структур: сетевые структуры, малые группы, «внутренние рынки», стратегические центры прибыли, дивизиональные структуры. Основными направлениями модификации оргструктур управления являются:

децентрализация производственных и сбытовых операций;

нововведенческая экспансия, поиск новых рынков и диверсификация операций;

дебюрократизация, постоянное повышение творческой и производственной отдачи персонала.

3. развитие систем управления качеством: бездефектная работа, партнерство с поставщиками, самоконтроль, TQM – Всеобщее управление качеством.

4. развитие систем стимулирования: участие в прибылях, развитие нематериального стимулирования.

5. стабилизация состава работников: переквалификация, самостоятельность сотрудников, улучшение качественного состава персонала.

6. вовлечение сотрудников в управление: рабочие группы и комитеты, отношение к людям как к ведущему ресурсу, демократизация менеджмента.

31. Реинжиниринг в менеджменте

Начало формирования концепции реинжиниринга бизнес-процессов связано с именами американских специалистов Майкла Хаммера и Джеймса Чампи. Они в 1996 году опубликовали книгу «Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе».

---

Реинжиниринг действительно революционен, поскольку коренным образом, начиная с нуля, изменяет существующие бизнес-процессы, а не улучшает их, преобразует все элементы организации, прежде всего: процедуры, структуры, персонал, принципы деятельности, информационную подсистему. Эта концепция менеджмента ориентируется на потребителя и ее целью является значительное повышение эффективности на базе изменения фундаментальных основ деятельности, что предполагает анализ организации работы персонала фирмы и технологий, которые используют работники.

Реинжиниринг – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность.

Реинжиниринг – это во-первых, фундаментальное переосмысление. Реинжиниринг ставит под вопрос многие общепринятые предположения и вырабатывает иную концепцию бизнеса организации. Необходимо начать с чистого листа.

Во-вторых, это радикальное перепроектирование. Радикальное (от латинского radix – корень) перепроектирование означает обращение к самым корням явлений: не проведение косметических изменений, а решительный отказ от всего отжившего. Осуществить реинжиниринг бизнеса – это все равно, что создать бизнес заново.

В-третьих, это бизнес-процессы. Выделение бизнес-процессов – основная идея реинжиниринга. Бизнес-процесс - это совокупность различных видов деятельности, в рамках которой “на входе” используется один или несколько видов ресурсов, и в результате этой деятельности на “выходе” создается продукт, представляющий ценность для потребителя. Бизнес-процесс - это поток работы, переходящий от одного человека к другому, а для большинства процессов, вероятно, от одного отдела к другому.

Объектом реинжиниринга являются не организации, а процессы. Предприятия подвергают реинжинирингу не свои отделы, а работу, выполняемую персоналом этих отделов.

В-четвертых, это существенное улучшение показателей результативности: затрат, качества, обслуживания и оперативности. Реинжиниринг нужен только тогда, когда ощущается потребность осуществить серьезный прорыв, увеличив показатели результативности в несколько раз.

При реинжиниринге коренному обновлению подлежат:

процедуры и технологии. Происходит переход от функциональной специализации к групповой работе. В основе спроектированных процедур лежит не функциональное задание, а сквозной бизнес-процесс.

персонал. Он должен быть способным выполнить новое, обогащенное, ориентированное на бизнес-результат трудовое задание. Поэтому к персоналу предъявляются более жесткие профессионально-квалификационные требования. Меняются принципы, методы и стили их работы. Сотрудников больше волнуют нужды клиентов, чем начальников. Существенно изменяется система оценки и мотивации труда, основанная на связи с конечными результатами – удовлетворении спроса клиентов;

---

структура и организационная структура управления предприятием, которые становятся все более гибкими, адаптивными и органичными. В научной литературе обосновывается необходимость создания так называемых «процессных структур».

информационная система предприятия, которая должна быть основана на современных компьютерных информационных системах и технологиях.

корпоративная культура, основные ценности которой базируются на умении работать в команде единомышленников разных специальностей. К таким ценностям относятся постоянное совершенствование и развитие фирмы и собственной личности, удовлетворение потребностей клиентов, сотрудничество, креативность, толерантность.

32. Руководитель как субъект управления

Коммерческая организация, независимо от размеров и задач, которые она решает, имеет управляемую и управляющую подсистемы (части), или объект и субъект управления. Взаимосвязь субъекта и объекта управления представлена на рис.1.

Объект управления

Субъект управления

Прямая связь

(управляющее воздействие)

Обратная связь

(информация о состоянии объекта)

Рис.1 Система управления

Система «руководитель-подчиненный» - это субъект-объектная система.

Руководитель организации, являясь субъектом управления, выступает сразу в нескольких ролях:

1. Это управляющий, наделённый властными полномочиями руководящий коллективом.

2. Это лидер, способный вести за собой подчинённых, используя свой авторитет и высокий профессионализм.

3. Это дипломат, устанавливающий контакты с партнёрами и властями, успешно преодолевающий внутренние и внешние конфликты.

4. Это воспитатель, обладающий высокими нравственными качествами, способный создать коллектив и направляющий его развитие в нужное русло.

5. Это инноватор, понимающий роль науки в современных условиях, умеющий оценить и без промедления внедрить в производство то или иное изобретение или рационализаторское предложение.

6. Это просто человек, обладающий высокими знаниями и способностями, уровнем культуры, честностью, решительностью, рассудительностью и способностью быть во всех отношениях образцом для окружающих.

Выполняя свои повседневные обязанности, руководитель координирует действия сотрудников, информирует их, принимает управленческие решения. Основным «продуктом» управленческого труда являются управленческие решения.

Современный руководитель обязательно должен быть обладателем лидерских качеств. Лидерство – это искусство влияния на людей, вдохновения их на то, чтобы они по доброй воле стремились достичь некоторых целей. Руководитель становится лидером, когда имеет последователей. Власть лидера основывается на хорошем знании подчинённых, его авторитете, личностных качествах.

---

Помимо лидерских качеств руководитель должен обладать профессиональными качествами. Его профессиональная компетенция определяется совокупностью специальных знаний и управленческих навыков.

Очередной группой качеств менеджера являются организаторские и деловые. Они отражают уровень организаторской культуры менеджера, владение им технологией управленческой работы: подбором, расстановкой и использованием кадров, выработкой норм, нормативов и регламентов, личных планов и планов деятельности подразделений, служб, оперативных планов и планов-графиков проведения мероприятий, доведением их до исполнителей, инструктажем, распорядительством, контролем.

Но самое главное – менеджер должен обладать умением руководить, организовывать и поддерживать работу коллектива, быть готовым к действиям, риску.

Нужно иметь в виду, что не существует, и не будет существовать менеджера, обладающего универсальными способностями и одинаково эффективно выступающего в роли субъекта управления в любой ситуации.

33. Конфликт-менеджмент

Слово «конфликт» происходит от латинского conflictus, что означает – «столкновение». Имеется в виду столкновение сторон, мнений или сил. Любой конфликт, независимо от его характера, конкретного содержания и вида, обязательно содержит в себе момент противостояния, противоборства. Обычно любое столкновение влечет за собой определенные потери. Однако при умелом управлении конфликтом возможно нейтрализовать противостояние и перевести ситуацию в положение, удовлетворяющее всех его участников.

Конфликт можно определить как отсутствие согласия между двумя или более сторонами – лицами или группами.

Конфликты могут выполнять как позитивные, так и негативные функции. Конфликт может быть функциональным, способствующим повышению эффективности менеджмента, и дисфункциональным, ведущим к снижению личной удовлетворенности, уровня группового сотрудничества и эффективности организации.

По количеству участников также выделяют: внутриличностные; межличностные (между отдельными личностями); групповые; межгрупповые.

Роль конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом или выбрать наиболее эффективный метод его разрешения, необходимо знать причины его возникновения, тип, возможные последствия.

Как правило, у конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, представлениях и ценностях, манере поведения, уровне образования, а также плохие коммуникации.

Модель конфликта как процесса

Управление конфликтами - это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или коррекция поведения его участников.

---

Существует различные методы управления конфликтами. Обобщенно их можно представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения.

• Внутриличностные, т. е. методы воздействия на отдельную личность.

• Структурные, т. е. методы по устранению организационных конфликтов. К ним относятся: разъяснение требований к работникам, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных целей, использование систем вознаграждения.

• Межличностные методы, или стили поведения в конфликтах. Известны следующие пять основных стилей поведения в конфликтной ситуации: уклонение; принуждение; приспособление, уступчивость; компромисс; сотрудничество.

• Переговоры.

• Ответные агрессивные действия (эту группу методов используют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех других методов (применяются подразделениями силовых структур при проведении специальных операций, например при освобождении заложников).

34. Стресс-менеджмент

Стресс — это неспецифический ответ организма на любое предъявленное ему требование, и этот ответ представляет собой напряжение организма, направленное на преодоление возникающих трудностей и приспособление к возросшим требованиям.

Причины и источники стресса.

Перечень причин стрессов необъятен. Значительная часть провоцирующих стресс факторов (стрессоров) связана с выполнением наших про­фессиональных обязанностей. Выделяют организаци­онные факторы, способные вызвать стресс: перегрузка или слишком малая рабочая нагрузка; конфликт ролей (возникает, если работнику предъявляют про­тиворечивые требования); неопределенность ролей (работник не уверен в том, что от него ожидают); неинтересная работа; плохие физические условия (шум, холод и пр.); неправильное соотношение между полномочиями и ответствен­ностью; плохие каналы обмена информацией в организации и др.

Другую группу стрессогенных факторов можно было бы назвать организационно-личностны­ми, поскольку они выражают субъективно-тревожное отношение человека к своей про­фессиональной деятельности. Немецкие психологи В. Зигерт и Л. Ланг выделяют несколько типичных «страхов» работников: страх не справиться с работой, страх допустить ошибку; страх быть обойденным другими; страх потерять работу; страх потерять собственное Я.

Стрессогенами также являются неблагоприятный морально-пси­хологический климат в коллективе, неразрешенные конфликты, от­сутствие социальной поддержки и т.д.

Реко­мендации по профилактике стрессов, формулируемые управленчес­кой психологией, заключаются в антистрессовом руководстве (А) и антистрессовом подчинении (Б).

(А) Чтобы минимизировать уровень стрессов в коллективе, руководитель должен прислушать­ся к следующим рекомендациям.

---