Классификация планов

Признак классификации	Виды планов
1. По длительности действия (времени)	1.1 Стратегические, характеризующие развития организации на длительный период времени; 1.2. тактические, содержащие планы действий и методы реализации стратегии организации на среднесрочный период; 1.3. оперативные, связанные с повседневным выполнением задач и оптимизацией использования привлекаемых организацией ресурсов.
2.По уровню иерархии	2.1. Организации в целом; 2.2. структурных подразделений; 2.3. функциональных служб.
3. По содержанию	3.1. Экономические; 3.2. социальные; 3.3. организационные; 3.4. научно-технические и др.

Таким образом, план представляет собой сложную социально-эконо-мическую модель будущего состояния организации. Планирование позволяет принимать решения о том, какими должны быть цели организации и что должны делать сотрудники, чтобы достичь этих целей. Это подготовка сегодня к завтрашнему дню, определение того, что требуется и как этого добиться.

12. Организация как функция менеджмента

Организация как функция управления обеспечивает упорядочение научно-технической, экономической, социальной и др. сторон деятельности любого предприятия. Она непосредственно направлена на упорядочение деятельности менеджеров и сотрудников. Позволяет определить, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание, статус, задачи, полномочия и ответственность каждого должностного лица и структурного подразделения предприятия. Таким образом, если функция планирования отвечает на вопросы что делать, что предпринять, что предвидеть и т. д., то функция организации ставит вопросы, кто и как будет реализовывать планы предприятия. Данная функция является средством достижения целей организации.

Организацию можно рассматривать в двух аспектах:

1) организация как функция – это процесс упорядочения, посредствам которого создается, сохраняется и развивается структура предприятия;

2) организация как образованный и функционирующий объект – это система структурных подразделений и должностных лиц, а также их взаимоотношений, полномочий, целей, ролей, видов деятельности, ответственности и других факторов, характерных для процесса совместного труда.

Принципы организационной деятельности:

• целенаправленность, организация, ее отдельные звенья работают во имя достижения общей цели предприятия;

• эластичность организации, при определении задач и ответственности должен быть установлен оптимум между свободой действий отдельных работников и административными предписаниями;

• устойчивость, систему управления необходимо строить так, чтобы ее структура не разрушалась под влиянием внешней и внутренней среды;

• непрерывное совершенствование, предполагается необходимость систематической организационной работы по совершенствованию процесса организации и реализации управленческих решений;

• объем контроля, менеджер в состоянии квалифицировано обеспечить и проконтролировать работу ограниченного числа подчиненных;

• соизмеримость ответственности с задачами и полномочиями;

• приоритет функций, управленческая функция порождает орган управления, а не наоборот.

---

Выполнение функции организации включает исполнение работ по делегированию, департаментализации, установлению диапазона контроля, степени централизации и регламентированию. Делегирование – это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Департаментализация (от англ. department – отдел) – это группировка родственных функций и главных видов работ, приводящих к образованию структурных подразделений. Диапазон контроля — это размер команды (количество сотрудников) находящейся в подчинении одного руководителя. Централизация (децентрализация) — это степень сосредоточения у менеджеров различных иерархических уровней полномочий по принятию и реализации управленческих решений. Регламентация – заключительный этап организационной деятельности. Она осуществляется для разработки организационных регламентов, норм, нормативов, инструкций, правил и процедур, которые являются основными документально оформленными результатами выполнения функции организации.

В целом результатом выполнения функции организации является система разделения и кооперации труда предприятия, которая базируется на следующих элементах:

– организационной структуре управления предприятием (составе и взаимосвязях управленческих подразделений);

– производственной структуре предприятия (составе и взаимосвязях подразделений основного и вспомогательного производств);

– организованном процессе управления;

– организованном производственном процессе.

Организация управления, таким образом, представляет собой единство состояния (организационной структуры) и процесса (организационной деятельности).

13. Коммуникации в менеджменте

Коммуникации это процесс обмена информацией и передачи сведений между отдельными людьми или группами.

Значение коммуникаций:

1. руководители тратят на коммуникации 75-95% рабочего времени и они заинтересованы в улучшении данного вида деятельности;

2. коммуникации необходимы для осуществления менеджмента и повышения его эффективности. Управление – информационный процесс;

3. коммуникации необходимы для утверждения авторитета и выражения воли руководителя;

4. хорошо налаженные коммуникации обеспечивают организационную деятельность.

Коммуникативный поток может перемещаться в горизонтальном или вертикальном направлении. Вертикальное направление, в свою очередь, подразделяется на нисходящее и восходящее.

Основными элементами коммуникаций являются:

1. Источник. Источником коммуникации обычно являются сотрудники со своими идеями, намерениями, информацией и целью коммуникации.

2. Кодирование. Это перевод идей источника в набор символов, слов.

3. Передача сигнала. Непосредственное перемещение информации от отправителя к получателю.

4. Канал. Выбор канала напрямую зависит от формы сообщения, так, например, устное сообщение может быть передано непосредственно при разговоре или с использованием телефонной связи.

5. Расшифровка – приём Получатель распознает закодированное сообщение и интерпретирует его.

6. Обратная связь. Необходима для уточнения правильности понимания информации.

7. Помехи и барьеры, нарушающие качество сигнала. Любого рода воздействия, искажающие сведения, содержащиеся в послании.

---

В менеджменте выделяются несколько типов коммуникаций:

1. Внутриличностные коммуникации – это коммуникация, которая возникает внутри самого индивидуума. Это то, как индивидуум говорит сам с собой.

2. Межличностная коммуникация – это коммуникация с другим человеком.

3. Коммуникация в малой группе. В малой группе каждый индивидуум имеет равный шанс участвовать в обсуждении, взаимодействие усложняется, если группа превышает размер 10 – 12 человек.

4. Внутренняя оперативная коммуникация – это структурированная коммуникация в пределах организации, непосредственно направленная на достижение целей организации.

5. Внешняя оперативная коммуникация. Осуществляется между организацией и образованиями, которые существуют вне её. Наиболее важными являются коммуникации с субъектами внешней среды: потребителями, государственными органами управления, поставщиками ресурсов, конкурентами.

6. Личностная коммуникация - случайный обмен информацией между людьми при встрече.

7. Общественная коммуникация – возникает когда группа слишком большая, чтобы все её члены могли эффективно участвовать в её работе. Это обращение к аудитории, обратная связь с которой несколько ограничена, однако, возможна.

Коммуникационная сеть формируется из нескольких участников коммуникационного процесса и связей между ними, её вид зависит от конкретных факторов, например, от качества и объёма информации. Современное развитие информационных технологий позволяет создать коммуникационные сети с использованием информационных систем управления, обеспечивающих быструю и качественную обработку и передачу сведений, необходимых для эффективного менеджмента.

При рассмотрении коммуникаций в менеджменте также следует учитывать организационные факторы, влияющие на их эффективность. В первую очередь это разделение труда и связанные с ним должностное положение и организационные полномочия, а также стиль и методы управления, используемые руководителями организации.

14. Мотивация как функция менеджмента

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации.

В самом общем виде процесс мотивации сводится к следующему: человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивами и возможностями, настраивает себя на определенное поведение и осуществляет (или не осуществляет) действия, приводящие к достижению целей организации. В теории мотивации потребность обычно рассматривается как нужда в чем-либо, требующая удовлетворения. Мотив – внутренняя побудительная причина поступков и действий человека. Вознаграждение – все то, что человек считает ценным для себя.

Современные теории мотивации можно представить двумя группами:

---

1. содержательные теории мотивации, основывающиеся на определении внутренних побуждений, которые заставляют людей действовать так, а не иначе (теории иерархии потребностей Маслоу, приобретенных потребностей МакКлелланда, двухфакторная теория Герцберга);

2. процессуальные теории мотивации, основывающиеся на анализе того, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный тип поведения (теория ожиданий, теория справедливости, модель мотивации Портера-Лоулера).

Теория иерархии потребностей А. Маслоу. В соответствии с данной теорией существует пять групп потребностей: физиологические, потребность в безопасности, социальные потребности, потребность в признании и самоутверждении и потребность в самовыражении. Располагая потребности в виде иерархической структуры, Маслоу показал, что потребности низших уровней (физиологические и потребность в безопасности) требуют первоочередного удовлетворения. После того, как потребность удовлетворяется она отходит на второй план и активизирует потребности более высокого уровня (социальные, потребность в признании, самоутверждении и самовыражении).

Теория потребностей Дэвида МакКлелланда рассматривает потребности человека, которые он приобрел под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения. Выделяется три типа потребностей: во власти, в успехе и в причастности.

Двухфакторная теория Ф. Герцберга анализирует факторы гигиены (условия труда, стиль руководства, социально-психологический климат в коллективе, вознаграждение за труд и т. д.) и факторы мотивации (успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов труда, высокая степень ответственности, возможность карьерного роста и т. д.).

Теория ожиданий подчеркивает важность трех взаимосвязей:

• затраты труда – результаты;

• результаты – вознаграждение;

• вознаграждение – валентность (удовлетворенность вознаграждением).

Так как люди обладают различными потребностями, то одно и то же вознаграждение они оценивают по-разному. Менеджер должен сопоставить предлагаемые вознаграждения с потребностями сотрудников и привести их в соответствие.

Теория справедливости показывает, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей в зависимости от вознаграждений. Человек субъективно соизмеряет вознаграждение за труд с затраченными усилиями и затем соотносит его с вознаграждением других людей, которые выполняют аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у человека возникает психологическое напряжение. Несправедливость в оплате создает давление на работников. В этом случае необходимо мотивировать данного работника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс, если он существует. Квалифицированный менеджер всегда стремится к тому, чтобы подчиненные воспринимали его решения как справедливые. В противном случае мотивация сотрудников к труду существенно снижается.

---

Модель Портера – Лоулера – комплексная процессуальная теория мотивации, включающая элементы теории ожидания и теории справедливости. Она состоит из пяти переменных (факторов): затраченные усилия; восприятие; полученные результаты; вознаграждение за труд; степень удовлетворения от выполненной работы. Согласно модели, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, осознания им своей роли в организации. Уровень затраченных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью удовлетворенности тем, что усилия действительно повлекли за собой определенный уровень вознаграждения. В теории устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами.

Таким образом, содержательные теории мотивации определяют потребности, которые побуждают людей к действию. Процессуальные теории не отрицают существование потребностей, а показывают, что поведение людей определяется не только ими, но и субъективной оценкой ценности затрачиваемых усилий и вознаграждения.

Работа менеджера по выполнению функции мотивации включает: изучение мотивов деятельности работников на основе анализа их поведения; создание стройной системы стимулов для организации в целом, ее структурных подразделений и работников; формирование условий для реализации стимулов.

Результаты выполнения функции мотивации могут быть положительными и отрицательными. Положительный результат – заинтересованность сотрудников в эффективном труде, удовлетворенность результативным, творческим, инициативным трудом. Отрицательные результаты – отсутствие заинтересованности, неудовлетворенность, отсутствие удовлетворенности, безразличие к работе и т.п. Менеджер о наличии мотивации у сотрудников может судить по следующим признакам: высокая производительность и неизменное достижение поставленных целей; энергия, энтузиазм и решимость преуспеть; абсолютное сотрудничество при решении проблем; готовность людей брать на себя ответственность; желание приспособиться к необходимым переменам, склонность к инновациям.

15. Контроль как функция менеджмента

Контроль как функция управления призван обеспечить достижение целей организации путем систематического представления информации о действительном состоянии дела по выполнению плановых решений, анализа этой информации и проведения соответствующих корректировок.

Контроль включает учет, анализ и регулирование. По итогам учета менеджер должен получить объективную информацию о реальном состоянии объекта управления. С помощью анализа оценивается состояние данного объекта, выявляются отклонения от плановых параметров и их причины, делаются практические выводы о результатах фактической деятельности объекта и потенциальных возможностях. Затем осуществляется регулирование, включающее разработку мероприятий, обеспечивающих достижение плановых целей и воплощение разработанных мероприятий в практику.

---