Необходимость контроля обусловлена фактором неопределенности. Все планы, организационные структуры, положения о материальном и моральном стимулировании остаются проектами до их реального воплощения в жизнь. При их реализации всегда возникают проблемы, которые обычно тем сложнее для разрешения, чем новее сами проекты. Кроме того, контроль необходим также для того, чтобы предотвратить кризисные ситуации или чтобы развить успех.

Процесс контроля включает четыре основных этапа и охватывает все уровни управления.

На первом этапе менеджеры, основываясь на стратегических целях фирмы, устанавливают стандарты и нормы, по которым будут оцениваться общие результаты деятельности фирмы.

На втором этапе на всех уровнях управления производится измерение реального состояния дел.

На третьем – фактические результаты деятельности сопоставляются с ранее разработанными стандартами.

На четвертом – предпринимаются соответствующие корректирующие действия.

Реализация функции контроля основана на организации системы учета и отчетности. При этом системы учета, отчетности и планирования должны соответствовать друг другу.

Основные варианты корректирующих действий:

• Проведение корректировок (если результаты деятельности не соответствуют стандартам, корректирующие действия могут заключаться в улучшении производственной, коммерческой, финансовой и иных видов деятельности).

• Пересмотр стандартов (в результате анализа может быть установлено, что стандарты недостижимы, в этом случае могут быть определены новые цели, стандарты и планы, проведена реорганизация или реструктуризация фирмы).

Если результаты деятельности соответствуют стандартам или не превышают границ допустимых отклонений, не требуются никакие меры, кроме поощрения работников.

Выделяют следующие виды контроля:

• предварительный контроль, который осуществляется до фактического начала работ;

• текущий контроль, осуществляемый в ходе выполнения работ;

• заключительный контроль, который дает руководителю информацию для планирования работы в будущем.

16. Контроллинг. Задачи и функции

Контроллинг (от англ. control – контроль, управление) – осуществляющий контроль, управление.

Контроллинг – это инструмент планирования и учета анализа состояния дел для принятия решений на базе компьютеризированной системы сбора и обработки информации на предприятии.

Контроллинг не подменяет менеджмент, а дополняет его через интегрированный контроль и оценку результатов деятельности, поддержку процессов принятия управленческих решений, представления высшему руководству необходимой информации. Контроллинг в крупных корпорациях осуществляется специальной службой и не освобождает других менеджеров от выполнения функций управления.

---

Основные компоненты концепции контроллинга:

- философия доходности – ориентация мышления менеджеров и оценка управленческих действий с точки зрения рентабельности и эффективности;

- формирование организационной структуры, ориентированной на достижение стратегических и тактических целей получения прибыли;

- создание информационной системы, адекватной задачам целевого управления;

- разбиение задач контроллинга на циклы, включающие этапы планирования, контроля исполнения и принятия корректирующих решений.

Задачи контроллинга (по европейскому каталогу):

1. консультирование координация при бюджетировании;

2. консультирование координация при стратегическом планировании;

3. консультирование координация при долгосрочном планировании;

4. руководство расчетами «издержки-результаты»;

5. руководство внутренней информационной службой;

6. консультирование координация при планировании инвестирования-деинвестирования;

7. проведение специальных экономических исследований.

Функции контроллинга:

1. Учет. Суть функции – создание такой системы учета, которая бы обеспечивала сбор и обработку информации, необходимой для принятия управленческих решений и унифицировала методы и критерии оценки деятельности организации и структурных подразделений.

2. Поддержка процесса планирования. Это не подмена планирования. Служба контроллинга не определяет что планировать, а советует как и когда планировать, а также оценивает возможность реализации запланированных мероприятий.

3. Контроль за реализацией планов.

4. Обеспечение руководства аналитической информацией для принятия управленческих решений. Для выполнения этой функции служба контроллинга участвует в разработке архитектуры информационной системы, стандартизации информационных потоков, обеспечении экономичности информационной системы.

5. Специальные функции или специальные исследования, определяющие состояние и тенденции развития организации. К ним могут относится: сравнение с конкурентами; обоснования слияния с другими фирмами, открытия (закрытия) филиалов; калькулирование особых заказов; расчеты эффективности инвестиционных проектов и др.

17. Организационные структуры управления

Под организационной структурой управления понимается состав и соподчиненность взаимосвязанных организационных единиц или звеньев, выполняющих определенные функции управления. Оргструктура управления является формой системы управления, она устанавливает должностные связи в организации. ОСУ формируется в результате выполнения функции организации. На формирование структуры управления определяющее влияние оказывают: размер, сложность, структура бизнеса предприятия, технологии производства, внешняя среда и рыночные условия, а также стили, методы управления, ценности персонала, организационная культура.

---

К традиционным (механистическим) типам организационных структур управления, выделяемым в зависимости от вида регламентируемых связей относятся: линейные, функциональные, линейно-функциональные.

Линейные организационные структуры устанавливают линейные вертикальные связи, характеризующие руководство-подчинение по всем вопросам управления. Каждый сотрудник организации подчинен и подотчетен только одному руководителю. Каждый подчиненный получает распоряжение из одного центра управления или от руководителя, который осуществляет управление объектом по всем функциям и вопросам. Ее преимущества: реализация в полном объеме принципа единоначалия, простота и четкость вертикальных взаимосвязей, эффективность воздействия в условиях малого бизнеса или при небольших масштабах производства - обусловили относительно широкое распространение линейного принципа управления в построении организаций.

Основной недостаток линейной структуры в том, что руководитель должен быть универсальным специалистом, способным эффективно выполнять все функции управления.

Функциональная структура является следствием разделения управленческого труда и отличается выделением и обособлением конкретных функциональных подразделений или персонала управления по функциональному признаку. Она регламентирует функциональные вертикальные связи, характеризующие руководство-подчинение по определенному кругу управленческих вопросов – по функциям. Преимущества: введение функциональной структуры обеспечивает более квалифицированное специализированное (функциональное) управление, повышение его эффективности.

Недостатком этой структуры является нарушение принципа единоначалия, т. к. руководители производственных подразделений могут получать от вышестоящих линейных и функциональных руководителей противоречивые указания и распоряжения.

Линейно-функциональная структура соединяет в себе преимущества структур линейного и функционального типа. Ее сущность состоит в том, что при линейном руководстве на каждом уровне управления создаются специализированные функциональные подразделения, которые обладают определенными правами в отношении нижестоящих звеньев по конкретным функциям управления. Например, руководители функциональных отделов и служб предприятия могут воздействовать на начальника цеха не непосредственно, а по линии функциональной связи.

Линейно-функциональная структура – одна из наиболее распространенных организационных структур управления предприятиями. Ее недостатками являются увлечение функциональных служб прямыми указаниями и распоряжениями по отношению к руководителям производственных подразделений; склонностью выполнять работу только по «своей», закрепленной функции; отрыв центров принятия решений от реальных потребностей рынка, что становится особенно заметным при расширении масштабов бизнеса. Реконструкция линейно-функциональной структуры осуществляется по двум направлениям.

---

1. С усложнением системы управления в условиях обновления производства, перехода к рыночным отношениям появляются многофункциональные задачи, решение которых требует привлечения специалистов различных специальностей. Для решения новых многофункциональных задач (переход на выпуск новых моделей тракторов, автомобилей, преодоление кризисных ситуаций и др.) применяются более гибкие адаптивные структуры органического типа – проектные и матричные. Их особенностью является включение в структуры традиционного типа комплексных, как правило, временных функциональных подразделений, обеспечивающих разработку новых программ, проектов, переход на производство новых изделий, реструктуризацию предприятия и антикризисное управление. Наибольшее распространение получают новые подразделения: управление по проекту, управление нововведениями и др.

В матричной структуре наряду с постоянными функциональными отделами и службами действуют временные проектные группы. Отдельные специалисты, находясь в распоряжении функциональных отделов и выполняя определенные функциональные обязанности, привлекаются одновременно к выполнению работ по тому или иному проекту. Сотрудники, работающие над проектом, находятся в двойном подчинении: функциональному руководителю и руководителю проекта. Полномочия руководителя проекта могут варьироваться от полномочий линейного руководителя до чисто штабных полномочий. Если руководитель проекта наделяется линейными полномочиями, т. е. сотрудники проекта подчиняются руководителю по всем вопросам управления, то в этом случае образуется проектная оргструктура. В матричной структуре руководители проектов отвечают за планирование проекта, координацию всех работ по проекту, распоряжаются выделенными ресурсами, контролируют ход и результаты проектных работ. Функциональные руководители отвечают за профессиональную подготовку, уровень квалификации сотрудников, решают где и как должна быть выполнена та или иная работа.

2. Для приближения центров принятия решений к рыночным условиям совершенствование организационных подразделений пошло по пути децентрализации управления, что привело к образованию дивизиональных структур. Ее основными элементами являются отделения (divisiones) и центральный аппарат. В этой структуре значительная часть полномочий центральным аппаратом делегируется отделениям. Отделения получают оперативную самостоятельность, функционируют как автономные, относительно независимые центры прибыли, образуемые по продуктам, рынкам, регионам, либо конкретным видам деятельности.

Организационная структура является основой системы управления.

18. Экономические методы управления

Методы управления – совокупность способов и средств воздействия субъекта на объект управления для достижения целей организации.

---

Экономические методы управления – это такие способы воздействия, которые посредством создания экономических условий побуждают работников предприятий действовать в нужном направлении и добиваться решения поставленных перед ними задач. Они реализуются с помощью совокупности экономических рычагов, посредством которых достигается поставленная цель. Используя экономических методов управления, менеджмент распоряжается в пределах предоставленных полномочий материальными фондами, полученным доходом, прибылью, заработной платой, тем самым, реализуя свои экономические интересы.

В систему экономических методов входят: экономический расчет государства – государственное экономическое регулирование; экономический расчет предприятий.

Различают три формы экономического расчета предприятия: бюджетный расчет, хозрасчет и коммерческий расчет.

При бюджетном расчете текущие затраты предприятия частично или полностью покрываются из бюджета собственника, которым чаще всего выступает государство. Расширенное воспроизводство также осуществляется за счет средств собственника. На принципах бюджетного расчета работают бюджетные организации, финансируемые за счет средств республиканского и местных бюджетов, планово-убыточные предприятия, производящие социально значимые товары и услуги.

Хозяйственный расчет – это метод социалистического хозяйствования и управления. В системе хозрасчета предприятия самостоятельно покрывают текущие затраты и получают прибыль, за счет которой осуществляют расширенное воспроизводство. При этом источники прибыли находятся внутри предприятия. Ими являются увеличение объемов производства и снижение себестоимости продукции, за счет улучшения использования всех видов внутренних ресурсов. Внешние источники прибыли (изменение цен на выпускаемую продукцию нахождение лучших поставщиков сырья и материалов, потребителей, финансово-кредитных учреждений и др.) жестко регламентируются государством и практически недоступны предприятиям, функционирующим в условиях хозяйственного расчета.

Коммерческий расчет – это метод управления, при котором источники расширенного воспроизводства находятся как внутри, так и вне предприятия. Предприятия получают прибыль за счет как более эффективного использования внутренних ресурсов, так и лучшей работы с субъектами внешней среды. Например, менеджмент предприятия может увеличить прибыль путем: повышения эффективности продаж более выгодным клиентам или на новых рынках, заключения более выгодных договоров на поставку материальных ресурсов, более эффективного размещения финансовых ресурсов в различных банках, получения кредита на лучших условиях, привлечения дополнительных инвестиций и т. п.

Благодаря тому, что коммерческий расчет синтезирует в себе все экономические рычаги и инструменты, он способствует обеспечению рентабельности, оптимальному использованию капитала, развитию технологии, эффективной кадровой политике.

---