Файл: Мен._ в вопросах_и_ответах.doc

Метод коллективного блокнота. Для принятия решения заводится блокнот, в котором излагается суть проблемы. Получив блокнот, каждый участник ежедневно в течение определенного времени (например, месяца) вносит идеи, касающиеся данной проблемы. Затем эти идеи обобщают, коллективно обсуждают и вырабатывают управленческое решение.

Метод 635 применяется для поиска вариантов решения проблемы. Название метода образуют три составляющие: 6 – количество экспертов; 3 – количество идей (вариантов) решения проблемы, высказываемых каждым экспертом; 5 раз лист с ответами экспертов обходит группу. Реализуется следующим образом: группе из 6 экспертов дается конкретная проблема и предлагается определить варианты ее решения. Эксперт должен предложить 3 варианта решения, которые записывает в опросный лист. Затем эксперты обмениваются опросными листами и снова предлагают по три варианта решения. Обмен опросными листами осуществляется 5 раз. Группа может работать таким методом 30-60 минут. В результате получается 108 вариантов решения проблемы, сформированных последовательным способом.

Метод военного совета – высказывание мнений по решению проблемы, начиная с младшего по званию. Применение метода позволяет учесть различные варианты большинства участников, т.к. в этом случае снижается давление авторитетов вышестоящих руководителей.

26. Эвристические методы принятия управленческих решений.

Эвристика (от греческого «эврика» - heurёka – «я нашел» - восклицание при открытии, появлении новой осеняющей мысли). К эвристическим методам относятся:

Метод аналогий основан на использовании аналогичных ситуаций. Этот метод может быть источником новых идей при условии наблюдательности лица, принимающего решение, использовании им новых знаний. Может быть весьма полезным при привлечении специалистов других профилей.

Опыт предполагает применение собственного опыта решения сходных проблем, либо опыта коллег. При использовании этого метода возможны следующие типичные ошибки:

– переоценка собственного опыта (например, изменились условия работы и требуется применение совершенно новых подходов);

– некомпетентность руководителя (частое обращение за помощью, советом). Необходимо пытаться самому решить проблему, иначе не происходит накопления опыта и падает авторитет руководителя.

Разновидностью является интуитивный метод – подсознательное использование опыта.

Эвристическое рассуждение основано на использовании логических методов и закономерностей. Такое рассуждение должно быть правдоподобным, но не обязательно строгим. Обычно этот метод применяется для: неочевидных, нуждающихся в аргументации решений; для оценки последствий принимаемых решений.

Метод сценария решения проблемы предполагает качественное описание проблемы и путей ее решения (например, составление рабочего плана действий).

---

Ассоциативное мышление. Суть метода заключается в использовании ассоциаций для поиска новых идей и вариантов решения, для чего организуется их поток. Простейшим способом организации потока ассоциаций является спонтанный выбор слов нашего языка из заранее составленного списка. Обычно такой список включает 500 – 2000 слов – имен существительных. Каждое слово является носителем ассоциаций. Менеджер, принимающий решение, анализируя возникающие у него ассоциации, сопоставляет их с проблемой. В результате чего у него появляются новые идеи решения.

Визуальное мышление способствует анализу, поиску и развитию идей с помощью изображений и графиков. Этот метод эффективен при решении проблем пространственного размещения объектов. Например, размещение оборудования в цехе, мебели в служебном помещении.

Mind mapping (от англ. mind – разум, умственные способности и mapping – картография, нанесение на карту) основан на визуальной интерпретации наших размышлений, во время которой создаются планы наших мыслительных процессов.

Табличный, матричный метод позволяет структурировать ситуацию по двум параметрам. Например, параметры: «критерии – варианты решений», «должностные требования – кандидаты на должность», «сильные и слабые стороны – возможности и угрозы», «функции управления – структурные подразделения» и другие. В поле матрицы устанавливаются взаимосвязи рассматриваемых параметров, помогающих разрешить ситуацию, найти и обосновать вариант управленческого решения.

27. Эффективность менеджмента

Эффективность управления предприятием обусловлена во многом тем, насколько управление обеспечивает выполнение целей и конкретных технических и экономических задач.

В самом общем выражении под эффективностью понимается уровень (степень) результативности работы или действия в сопоставлении с произведенными затратами.

Эффективность = Конечный результат (эффект)

Затраты ресурсов

Эффективность системы управления предприятием можно оценивать как результат действия системы управления, обеспечивающей в управляемом объекте достижение поставленных целей при наименьших затратах.

Эффективность управления – это экономическая категория, отражающая вклад управленческой деятельности в конечный результат работы предприятия, фирмы.

Управляющая система не производит материальных ценностей, но в значительной степени способствуют этому процессу. Именно конечные результаты производства являются главной целью процесса управления. Поэтому оценка эффективности управления должна быть комплексной и учитывать степень использования ресурсов и возможностей развития фирм, достижения производственных, экономических и социальных целей.

Определяя эффективность системы управления, необходимо оценивать:

---

- структуру управления, включая штаты управленческого персонала;

- труд в системе управления; его организацию, условия, результативность;

- технологию управления в системе, включая информационную подсистему, технологию выполнения функций, процедуру принятия и реализации управленческих решений;

- методы управления, в т.ч. экономические, организационно-распорядительные и социально-психологические;

- затраты на управление;

- влияние системы управления на технико-экономические показатели производства и социальные процессы.

Традиционно эффективность управления определяется следующими методами:

Первый: эффективность управления (Эу) измеряется эффектом, полученным в производственной социально-экономической системе:

Эу = Рп/Зу,

где Рп – результат (эффект), полученный предприятием в целом; Зу – затраты на управление.

Второй: эффективность управления измеряется объемом и характером управленческой деятельности:

Эу = Ру/Зу,

где Ру – результат (эффект) управления, получаемый при осуществлении управленческой деятельности и выражаемый соответствующими параметрами.

Затраты на управление включают в себя затраты на оплату труда (заработная плата, премии, финансовое поощрение и т.д.), затраты на приобретение, ремонт и восстановление основных средств (земля, офисные помещения, оргтехника и т.д.), и дополнительные затраты (связанные с обучением, повышением квалификации, проведением тренингов и т.д.).

Следует отметить, что эти два вида оценки эффективности управлении не исключают друг друга, а дополняют, позволяя комплексно подойти к проблеме, выявить резервы повышения эффективности работы аппарата управления.

Для анализа эффективности управления предприятием и определения конкретных направлений его совершенствования требуются более точные критерии, которые дифференцировано и объективно отражали бы результаты совершенствования системы управления и экономический производственный эффект.

Оценка эффективности системы управления может производиться по критериям, носящим качественный и количественный характер.

К качественным показателям относятся:

1) научно-технический уровень управления (применение научных методов, организационной и вычислительной техники);

2) уровень квалификации работников управленческого аппарата (образование, опыт работы и др.);

3) обоснованность принимаемых решений работниками аппарата управления;

4) достоверность и полнота информации, которой располагает управляющая система;

5) уровень культуры управления (характеризуется практикуемым стилем руководства, количеством конфликтных ситуаций, социально-психологическим климатом в коллективе и пр.);

6) уровень культуры труда работников аппарата управления (использование рабочего времени, режим дня, условия труда).

Количественными показателями являются:

---

1) трудовые – соотношение численности руководителей, служащих и рабочих; фактическая трудоемкость выполняемых управленческих работ по сравнению с нормативной; величина затрат управленческого труда (человеко-часов) на один рубль объема продаж;

2) финансовые – величина затрат на содержание управленческого аппарата в общем фонде заработной платы промышленно-производственного персонала; величина затрат на содержание управленческого аппарата на один рубль объема производства; сумма прибыли приходящаяся на одного работника управленческого аппарата.

Важнейшими критериями выступают показатели достижения запланированных результатов основной деятельности фирм и прибыли.

28. Процесс проектирования организационных структур

управления предприятием

Проектирование ОСУ предприятием есть вид организационной деятельности, т.е. деятельности по выполнению функции организации. В общем случае процесс проектирования организационной структуры управления предприятием можно подразделить на три основные стадии:

1. формирование (уточнение) общей структурной схемы управления исходя из целей и задач производства и управления. Эта стадия имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики структуры, по которым может быть осуществлено более углубленное проектирование как ОСУ в целом, так и других важнейших элементов системы управления. На данной стадии важное значение имеет уточнение целей предприятия и учет факторов, влияющих на формирование оргструктуры управления;

2. определение состава основных подразделений и связей между ними. При этом предусматривается реализация организационных решений как по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, так и в отношении базовых подразделений аппарата управления, вплоть до распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (управления, отделы, лаборатории и т.д.), входящие в состав линейно-функциональных и программно-целевых блоков. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру;

3. регламентация ОСУ. Этот этап предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Он включает: определение внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и отдельных должностей); обоснование численности работников подразделений; распределение задач и полномочий между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; определение объема необходимых для этого ресурсов; расчет затрат на управление, а также показателей эффективности управления в условиях спроектированной ОСУ.

---

В результате разрабатываются основные организационные регламенты: схема оргструктуры управления, штатные расписания, положения об отделах и службах, должностные инструкции.

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что это многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания субъективной деятельности ответственных лиц по выбору наилучших вариантов организационных решений и научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки и моделирования ОСУ.

Процесс организационного проектирования состоит в последовательном приближении к модели рациональной структуры управления, обеспечивающей достижение целей предприятия.

Заканчивается процесс формирования ОСУ ее внедрением.

29. Глобализация и интернационализация бизнеса

Глобализация – это набирающий силу процесс интеграции национальных экономик в расширяющиеся мировые рынки.

Глобализация проявляется на макроуровне:

- в стремлении ко всеобщему контролю над мировыми товарными и финансовыми потоками;

- через усиление регионализации независимо от национальных границ. Примеры: Техас, Калифорния, Квебек, Кюсю и др.;

на микроуровне: через международную деятельность фирм, которая является залогом их выживания. При этом стремление к глобализации отмечается как у крупных корпораций – ТНК, так и у средних фирм с годовым объемом продаж 5-25млн.долл. В 2000г. на долю 37тыс. ТНК приходилось 40% объемов промышленного производства; 50% внешнеторгового оборота; 60% экспорта стран; 80% торговли высокими технологиями (по данным член-корреспондента НАН Беларуси А.Данилова). Особенность современного этапа – наличие глобальной стратегии у фирм, позволяющих действовать на любой стадии цепочки по созданию добавленной стоимости, а не просто экспорт готовой продукции. Наиболее распространенные стратегии американских фирм в процессе глобализации:

кооперация с зарубежными сбытовыми фирмами;

кооперация с зарубежными фирмами в области разработки технологий;

кооперация с зарубежными поставщиками материалов и комплектующих;

специальная лицензионная политика;

подбор руководителей зарубежных филиалов из местных кадров;

специальные программы экспорта.

Главной причиной зарубежной деятельности фирм американские менеджеры считают необходимость ускорения поставки продукции заказчику. Ранее доминировавшая причина – дешевизна зарубежной рабочей силы занимает лишь 9 место из 10 основных мотивов развертывания международной деятельности.

Глобализация сопровождается интернационализацией бизнеса. Технической основой глобализации являются современные средства связи и ИНТЕРНЕТ. Основные инфраструктурные элементы: круглосуточно работающие товарные и фондовые биржи, международные организации и др.

В результате глобализации и интернационализации экономика приобретает все более интегрированный, а также сетевой характер. В ней все большее распространение получают сетевые организации, в которых приказы и распоряжения заменяются договорами и которые используют активы нескольких фирм для реализации крупных проектов, объединяясь в сеть временно.

---