ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 01.01.2020
Просмотров: 1132
Скачиваний: 1
Коммерческий расчет осуществляется с помощью следующих основных рычагов воздействия: планирование, анализ, ценообразование, финансирование, кредитование, экономическое стимулирование и др.
В целях усиления экономической мотивации деятельности отдельных подразделений, филиалов, дочерних компаний им предоставляется все большая оперативная самостоятельность. В результате в рамках коммерческого расчета возникла и развивалась форма экономических взаимоотношений внутри фирмы, которую можно назвать внутрифирменным расчетом. Внутрифирменный расчет отличается от коммерческого тем, что он осуществляется в рамках собственной организации, а коммерческий – между различными собственниками, но это единая система экономического расчета.
Исходными положениями внутрифирменного хозяйственного расчета являются:
– закрепление за структурным подразделением ресурсов, необходимых для хозяйственной деятельности;
–предоставление подразделению оперативно-хозяйственной самостоятельности посредством наделения его руководства соответствующими полномочиями;
– разрешение использовать заранее оговоренную часть прибыли по усмотрению структурного подразделения;
– применение штрафных санкций при невыполнении подразделением своих обязательств.
Применяя экономические методы, менеджер должен учитывать, что существуют экономические интересы государства, коллектива и личности и между этими интересами всегда есть противоречия.
19. Социально-психологические методы менеджмента
С помощью этих методов осуществляется направленное воздействие на поведение работников, формирование благоприятного морально-психо-логического климата в коллективе, развитие благожелательных отношений между его членами, повышение трудовой активности и раскрытие индивидуальных способностей каждого работника, их самоорганизации.
Социально-психологические методы – это совокупность способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы, протекающие в них. Обычно выделяются две группы этих методов: социальные и психологические.
1. Социальные методы – это приемы и способы воздействия на социальные интересы персонала организаций в целях активизации его деятельности, придания ей творческого и заинтересованного характера. Они включают:
а) методы социального исследования – это методы изучения социальных интересов персонала. Их результатом является выявление потребностей работников в социальных благах (жилье, укрепление здоровья, спортивные и культурные запросы, повышение квалификации и переподготовка персонала). На основе такого изучения разрабатывается программа удовлетворения этих потребностей;
б) методы социального нормирования – это правила внутреннего поведения, кодексы производственного этикета и т. д. Использование этих методов позволяет установить в коллективе прогрессивные социальные, моральные и этические нормы;
в) метод социального планирования – это метод планового решения социальных проблем коллектива по развитию персонала, повышению квалификации работников, улучшению условий их труда, быта, духовного и физического развития, охраны здоровья, жилищных и коммунально-бытовых условий, выявленных в процессе социальных исследований;
г) метод социального регулирования – это процесс реализации планов и программ удовлетворения социальных потребностей. Их выполнение способствует единению персонала, сближению его интересов и интересов руководства фирмы, развитию корпоративного духа;
д) методы морального стимулирования (благодарности, грамоты и т. д.).
2. Психологические методы управления.
Эта группа методов направлена на регулирование взаимоотношений между людьми с целью формирования благоприятного психологического климата в коллективе. К ним относятся:
а) методы комплектования малых групп, которые призваны обеспечить оптимальную численность людей в группе, их психологическую совместимость;
б) методы профессионального отбора и обучения. Сущность этих методов сводится к отбору людей, обладающих такими психологическими характеристиками, которые в наибольшей степени соответствуют выполняемой работе;
в) методы гуманизации труда. В основу этих методов положено влияние на человека факторов производственной среды: окраска стен, музыка, монотонность труда и т. д. Гуманным считается труд, который с учетом психологических особенностей человека дает ему равномерную нагрузку, приносит ему удовлетворение;
д) методы психологического побуждения – основаны на формировании мотивов труда и создании на предприятии условий, способствующих мотивации работников.
20. Организационно-распорядительные методы управления
Эти методы создают необходимые условия для функционирования организации. Посредством них создаются трудовые коллективы, формируются организационные структуры управления, упорядочиваются производственный и управленческий процессы. Они формируют работоспособную систему управления, которая адаптируется и изменяет внешнюю и внутреннюю среды предприятия, сохраняя саму себя; имеет механизмы, обеспечивающие развитие и самоорганизацию. Организационно-распорядительные методы реализуются посредством организационных регламентов, норм, нормативов, инструкций, приказов, распоряжений, указаний, дисциплинарных воздействий и взысканий.
Виды методов:
-
организационное воздействие;
-
распорядительное воздействие;
-
дисциплинарное воздействие.
К методам организационного воздействия относятся:
1. Регламентирование – это разработка и введение в действие организационных положений, обязательных для исполнения в течение определенного периода. При этом различают общеорганизационное, функциональное и должностное регламентирование.
Общеорганизационное регламентирование – это положения, определяющие организационные особенности и порядок функционирования социально-экономической системы в целом. Примером такого положения является устав предприятия и учредительный договор.
Функциональное регламентирование – это разработка положений, предусматривающих внутренний порядок, организационный статус различных звеньев, их цели, задачи, функции, взаимоотношения с другими подразделениями. К функциональным регламентам относятся положения об отделах и службах предприятия.
Должностное регламентирование – это определение штатов и должностных инструкций, в которых устанавливаются задачи, полномочия и ответственность должностных лиц, основания и требования к замещению управленческих должностей.
2. Нормирование – это установление норм и нормативов, которые служат ориентировкой в деятельности, устанавливают ее границы по верхним и нижним пределам. На предприятиях применяются технические, организационные, трудовые, экономические, экологические нормы и нормативы.
3. Инструктирование – это ознакомление сотрудников с условиями работы, возможными проблемами, предостережение их от повторяющихся ошибок, советы по выполнению отдельных видов работ и т.д. Инструктирование может осуществляться путем личных контактов, коллективно, посредством технических средств связи.
Методы распорядительного воздействия направлены на обеспечение слаженной работы аппарата управления, на поддержание системы в заданном режиме работы в процессе текущей деятельности. Основные формы распорядительного воздействия: приказы и распоряжения. Приказы и распоряжения содержат требования к работе, обязательные к исполнению. Приказы на предприятии издает директор, распоряжения – руководители структурных подразделений. Распорядительное воздействие требует контроля и проверки исполнения, которое должно быть четко организовано на предприятии. С этой целью оно устанавливает единый порядок учета, регистрации и контроля за выполнением приказов, распоряжений и указаний.
Методы дисциплинарного воздействия – это установление ответственности за выполнение обязанностей и мер по ее поддержанию. При этом выделяют личную, коллективную, материальную, моральную и служебную ответственность. Меры дисциплинарного воздействия предусматриваются в Трудовом кодексе РБ и правилах внутреннего распорядка предприятия.
21. Управленческие решения и требования предъявляемые, к ним.
Человек в своей деятельности принимает множество решений. Само понятие «решение» многозначно. Под решением понимается и нахождение определенного варианта действий, и сам процесс деятельности, и ее конечный результат.
В широком смысле «управленческое решение» можно понимать как концентрированное выражение процесса управления на его заключительной стадии, как команду, подлежащую выполнению, поступающую от управляющей системы к управляемой. Управленческое решение – результат управленческого труда.
Можно выделить три связанных между собой аспекта управленческого решения.
Во-первых, управленческое решение – это вид деятельности, осуществляемый субъектом управления и связанный с подготовкой, нахождением, выбором и принятием определенных вариантов действий. В этом аспекте управленческое решение – вид работы субъекта управления, определенный этап процесса управления.
Во-вторых, управленческое решение – это вариант воздействия субъекта управления на объект. В этом смысле управленческое решение есть описание предполагаемых действий управляющей системы по отношению к управляемой, формула воздействия субъекта управления на объект.
В-третьих, управленческое решение – это организационно-практическая деятельность менеджера, связанная с воплощением решения в жизнь.
Ответственность за принятие решений лежит на менеджерах. Руководитель не может принимать непродуманных решений, т.к. от этого, в конечном счете, пострадает руководимый коллектив. И чем выше уровень управления, тем большая ответственность лежит на руководителе. Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для ее отдельной подсистемы, непосредственно затрагиваемой тем или иным решением.
Управленческие решения должны удовлетворять определенным требованиям, игнорирование которых, полное или частичное, может привести к ошибкам и неудовлетворительным результатам.
-
Решение должно отражать объективные закономерности развития организации и системы управления ею. Если это требование не выполняется, то такое решение будет блокироваться либо отвергаться работниками.
-
Решение должно основываться на полной и достоверной информации.
-
Учет риска. Какой бы полной и достоверной ни была информация решения, принимаемые менеджером, устремлены в будущее, которое всегда содержит элементы неопределенности.
-
Каждое управленческое решение должно уравновешивать противоречивые цели, ценности, критерии, любое решение имеет какие-то отрицательные последствия – это надо понимать и воспринимать как факт. В практике встречается очень мало настолько однозначных ситуаций, что результатом наилучшего решения будет только благо для всех. С позиций системного подхода принимается такое решение, которое будет а) наилучшим с точки зрения конечных результатов, т.е. для всей организации; б) эффективно в перспективе.
-
Решение должно быть реальным в исполнении, т.е. исходить из реально располагаемых ресурсов и времени, а также содержать механизм реализации.
-
Оперативность решения. Оно должно готовиться, приниматься и выполняться в реальном масштабе времени тех процессов, которыми управляют, с учетом возможных скоростей развития ситуации.
-
Экономичность и эффективность, т.е. цели должны быть достигнуты при минимальных затратах.
-
Полномочность решения. Это означает, что оно должно приниматься органом или лицом, имеющим право принимать именно это решение. Превышение полномочий создает предпосылки невыполнения решения.
-
Решение должно быть непротиворечивым. Принимая решение, необходимо учитывать, что оно будет осуществляться не изолированно, а должно развивать и дополнять ранее принятые решения.
-
Решение должно быть своевременным. Своевременность принятия управленческого решения означает, что с момента возникновения проблемной ситуации до принятия решения в организации не должно произойти необратимых процессов, делающих это решение ненужным. Своевременность означает также своевременность реализации управленческого решения.
-
Процесс принятия управленческих решений.
Обычно выделяют следующие этапы процесса принятия решений:
Подготовка решения.
Формирование (принятие) решения.
Реализация решения.
Каждый этап, в свою очередь, состоит из ряда шагов или стадий. Первый подготовительный этап включает формулировку проблемы, определение целей, ограничений и критериев, сбор и анализ информации.
Формулировка проблемы и целеполагание.
Проблема – это соотношение между желаемым и действительным состоянием объекта управления. Цель – желаемое, необходимое и возможное состояние объекта управления.
Анализ проблемы обычно включает следующие операции: определение существования и новизны проблемы; установление причин ее возникновения; определение взаимосвязи с другими проблемами; выявление степени полноты и достоверности информации; определение возможности решения проблемы.
Выбор критериев и анализ ограничений. Ограничения сужают возможности принятия решений. Ограничения могут быть финансовые, трудовых ресурсов, сырья и т.д. Если рассматривать малые, средние и большие организации, то у малых организаций всегда больше ограничений. Например, это касается финансов, так как малым организациям труднее взять кредиты.
Наряду с ограничениями, лицу, принимающему решение, необходимо определить критерии по которым будут оцениваться решения.
Критериями, которыми может быть оценена эффективность решения, являются:
-
польза решения, в частности, достижимое улучшение результатов;
-
финансовая сторона решения — минимизация издержек, максимизация прибыли;
-
время процесса исполнения решения.
Сбор и анализ информации для решения проблемы. Процесс принятия решения – информационный процесс. И от достоверности, полноты, своевременности поступления информации зависит качество управленческого решения.
Формирование (принятие) решения включает выработку альтернатив, анализ и выбор альтернативы, принятие решения.
Выработка альтернатив. Альтернативы (варианты решения) обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения. Многие из альтернативных решений легко обнаружить. Однако нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не умещается в привычные и стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход.
Существует много методов творческого поиска альтернатив: это и «мозговая атака»; групповой анализ ситуации; причинно-следственные диаграммы и др. Для разработки множества альтернатив и выбора наилучшей при возможности формализации целесообразно использовать экономико-математические методы и ЭВМ.
Разработка перечня альтернатив ограничена знаниями менеджера (лица, принимающего решение); временем, отпущенным на принятие решения и соотношением «затраты на выработку решения – полученный эффект от реализации решения»; если затраты на подготовку решения (разработку альтернатив) превышают получаемый эффект, то разработка альтернатив прекращается.