ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 01.01.2020
Просмотров: 1101
Скачиваний: 1
Анализ и выбор альтернативы. После того как менеджер четко определит альтернативы, на первое место может выйти вопрос: "Как систематизировать и сравнить данные?" Здесь необходимо придерживаться следующего основополагающего принципа: «Всегда сопоставлять варианты решения с критериями, никогда не сравнивать один вариант решения с другим». Важно избежать "ослепления решениями", недуга, поражающего тех менеджеров, которые беспрерывно сопоставляют между собой альтернативы и, в конце концов, теряют из виду цели и конечные результаты принятия решения.
Решающее влияние на выбор альтернативы оказывает риск, которому может быть подвергнута организация в случае реализации конкретной альтернативы. Чтобы правильно определить область риска, следует рассматривать альтернативы поочередно и пытаться предсказать трудности, с которыми можно столкнуться в случае реализации каждой из них.
Необходимо также определить значимость риска.
Принятие решения. Количественные показатели степени риска помогают принять обоснованное решение, так как они позволяют сравнивать показатели эффективности альтернатив. Принимает управленческое решение руководитель.
Принятое управленческое решение оформляется в виде приказа, распоряжения, устного указания, плана, отчета, докладной записки и т.п.
-
Организация и контроль исполнения управленческих решений
Реализация решения является заключительным этапом решения проблемы, включающий две стадии: организацию исполнения решения и контроль за его исполнением. Наиболее распространенной ошибкой менеджеров являются предположения, что если сам выбор в отношении решения сделан, то решение обязательно будет выполнено. В реализации управленческого решения обычно участвует много людей, поэтому организация исполнения решения предусматривает координацию действий всех участников. Степень полноты реализации принятых решений определяет их реальную эффективность.
Организация выполнения решения предусматривает:
-
разработку плана реализации решения;
-
подбор исполнителей;
-
доведение до них заданий по реализации решения;
-
мотивацию исполнителей;
-
их обучение при необходимости;
-
определение условий реализации решения (сроков, ресурсов, при необходимости – методов выполнения);
-
определение показателей, по которым будет оцениваться выполнение решения и стимулироваться исполнители;
-
организацию оперативной работы по исполнению решения и его корректировку.
На основании приказа или распоряжения следует разработать план мероприятий, превращающих решение в реальность. Необходимо распределить задачи, полномочия и ответственность среди участников. Решение не будет реализовано, если не будет ответственного за исполнение.
Можно сформулировать некоторые правила, которыми следует руководствоваться при организации исполнения решений:
соответствие решения возможностям исполнителей. Нужно учитывать не только квалификацию и опыт исполнителей, но их темпераменты, способности;
соответствие решения интересам, мотивациям, ожиданиям исполнителей;
нельзя “давить” на подчиненных, запугивать их, так как при этом исполнение решения не будет старательным. Неудачное решение становиться предметом обсуждения, формируется оппозиция руководителю, падает его авторитет;
решение должно быть обосновано не только объективно, но и аргументировано так, чтобы оно дошло до сознания подчиненных;
жесткость решения должна быть оптимальной. Для опытных, знающих и ответственных работников достаточно ориентирующих решений. При нехватке у исполнителя опыта или низкой его добросовестности необходимо принимать жесткие решения, устанавливая в том числе и методы работы;
формы доведения заданий до исполнителей должны быть разнообразными: собрание, совещание, беседы, инструктирование, показ образцов исполнения, изучение документов, в которых приводится решение.
Оперативное управление реализацией решения предполагает выполнение “в оперативном режиме” общих функций управления – планирования, организации, мотивации, контроля. Масштабы оперативной работы по реализации решения тем больше, чем ниже уровень управления. Директор обычно ограничивается составлением общего плана, определением исполнителей, постановкой им задач и контролем. Для других руководителей – это постоянный надзор за ходом работы, регулирование и координирование. В целом, чем лучше подготовлено решение, тем меньше требуется оперативной работы по его реализации.
Контроль за исполнением решения. Выполнение решения контролируется по промежуточным и конечным результатам и срокам выполнения программы реализации. Определяется наличие и уровень отклонений. Если отклонения серьезны, то необходимо вернуться к первому этапу и принять дополнительные решения.
Роль контроля заключается в обеспечении обратной связи (проверка исполнения и получение объективной информации); диагностике хода решения проблемы; накоплении опыта решения проблем. Кроме того, контроль выполняет ориентирующую и стимулирующую функцию (вопросы, которые контролируются, приобретают в сознании исполнителей особое значение), а также педагогическую функцию (воспитывает подчиненных в духе ответственности). Главная цель контроля – обеспечение достижения цели решения.
Для контроля сроков выполнения заданий, в том числе для напоминания об истечении сроков, часто используются автоматизированные системы контроля исполнения.
Оценка выполнения решения должна осуществляться в обязательном порядке. Здесь необходимо ответить на такие вопросы: достигли ли того, чего хотели, насколько эффективно реализованное решение, если не достигли нужного эффекта, то нужно выяснить причины. Такая оценка преследует экономические и воспитательные цели. Кроме того, она создает исходную базу для нового цикла управления, так как ставит новые проблемы, чаще всего связанные с новыми условиями функционирования организации, возникшими в результате реализации решения.
Лучшее управленческое решение – реализованное, воплощенное в жизнь решение.
-
Классификация управленческих решений.
Управленческие решения разнообразны. Это: приказы и распоряжения руководителей, утвержденные в установленном порядке планы, отчеты, акты проверок и т.п. Решения классифицируются по разным критериям и признакам.
По функциональному содержанию решения можно подразделить на плановые, организационные, мотивирующие и контрольные. Возможны решения, затрагивающие одновременно несколько функций управления, однако, в каждом решении, как правило, удается выделить доминирующую функцию управления.
По сфере действия выделяются экономические организационные, социальные, технические, технологические решения. Эта классификация предназначена для распределения производственных проблем по подсистемам социально-экономической системы.
По организации разработки управленческие решения делятся на единоличные, коллегиальные и коллективные:
единоличные решения – это решения, принимаемые руководителями самостоятельно без согласования и обсуждения их с другими лицами – чаще всего на нижних уровнях управления;
групповые или коллегиальные решения – это такие решения, которые разрабатываются и принимаются совместно группой специалистов и менеджеров. Эти решения обычно требуют сбора большого объема информации, серьезной подготовки и имеют многоаспектное содержание. Необходимо отметить, что, коллегиальные решения не исключают персональной ответственности руководителя за реализацию решения;
коллективные решения принимаются на общих собраниях всего коллектива. Такие решения обычно принимаются или отвергаются голосованием. Например, принятие коллективного договора, решения, принимаемые общим собранием акционеров акционерного общества.
По характеру целей и периоду действия решения могут быть: стратегические (3 – 5 - 10 лет), тактические (полугодие - год), оперативные (смена – сутки – неделя - месяц).
По иерархии управления – решения, принимаемые на высшем, среднем и нижнем уровнях.
По масштабу охвата объекта управления различают решения глобальные, охватывающие все звенья и уровни системы управления и локальные решения, затрагивающие отдельные звенья или адресованные конкретному лицу.
По степени определенности реализации решений выделяют:
решения, принимаемые в условиях определенности, когда известна полная и достоверная информация о проблемной ситуации, целях, ограничениях и последствиях решений;
решения, принимаемые в условиях риска, которые характеризуются неполнотой или частично недостоверностью информации. В таких условия, как правило, менеджер может спрогнозировать с определенной вероятностью возможные последствия при реализации решения;
решения, принимаемые в условиях неопределенности, связаны с учетом множества факторов. Такие решения принимаются по новым задачам.
Т.к. решения принимаются человеком, то характер этих решений часто несет на себе отпечаток личности менеджера. В связи с этим различают решения уравновешенные, импульсивные, инертные, рисковые, осторожные. Уравновешенные решения принимают менеджеры критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Авторы импульсивных решений легко генерируют в неограниченном количестве различные идеи, но они не в состоянии их глубоко проверить и оценить. Поэтому такие решения оказываются недостаточно обоснованными и надежными. Инертные решения — результат осторожного поиска. В таких решениях уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому такие решения не отличаются оригинальностью и новаторством. Рисковые решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, не боятся опасностей. Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритическим подходом к проблеме. Они еще в меньшей степени, чем инертные, новы и оригинальны.
В зависимости от степени повторяемости проблемы, требующей решения, все управленческие решения можно подразделить на традиционные, неоднократно встречающиеся в практике управления и нестандартные решения, когда их поиск связан прежде всего с генерацией новых альтернатив.
По способу фиксации решения могут быть разделены на фиксированные или документированные (т.е. оформленные в виде приказа, распоряжения) и недокументированные (не имеющие документальной формы, устные). Многие решения в аппарате управления оформляется документально, однако оперативные решения, а также решения, принятые в чрезвычайных, не терпящих промедления ситуациях, документально не фиксируются.
25. Групповые методы принятия управленческих решений
Можно выделить следующие основные методы коллективного принятия решений: совещание, дискуссии, генерация идей, метод Дельфы, кольцевой метод (Рингисей).
Совещание – это метод коллективного обсуждения проблемы, на котором окончательное решение принимается руководителем. Совещание является довольно “дорогим” мероприятием, поскольку отрывает людей от работы. В этой связи совещания необходимо тщательно готовить.
Дискуссия – это разновидность совещания, на котором решение принимается на коллегиальной основе, хотя и утверждается руководителем. В дискуссии обычно участвует значительное количество людей (20–30 человек), она может длиться весьма долго: несколько часов. В этом смысле организовывать дискуссии следует только по наиболее значимым проблемам.
Организатор дискуссии (руководитель или другое лицо) делает доклад, в котором предлагает вариант решения проблемы. Доклад может отсутствовать, если участникам дискуссии предварительно представлены результаты анализа проблемы и вариант решения. Затем каждый из участников высказывает свое мнение по проблеме (могут быть “особые мнения”), которое должно фиксироваться.
В дискуссии важна роль ее руководителя-ведущего. Анализ и обработка результатов дискуссии осуществляется рабочей группой. Результаты обработки выносятся на рассмотрение участникам.
Генерация идей (“мозговой штурм”, “мозговая атака”) – разновидность дискуссии, проводится с целью получения в короткое время новых идей. Эксперты – участники такого метода принятия решения должны занимать примерно одинаковое положение, их число не должно быть слишком большим (не более 10 человек).
Обсуждение проблемы длится 40–45 минут без перерыва под руководством ведущего. Для высказывания суждений дается 2–3 минуты, причем они могут быть любые, вплоть до абсурдных. В процессе обсуждения прямая критика запрещена, она допустима только в неявной форме, например, как развитие идей предыдущих выступающих.
Группа управления систематизирует, анализирует и группирует варианты решения проблемы, оценивает их с точки зрения эффективности, возможности реализации и т.д. Спустя определенное время (например, сутки), возможно новое обсуждение.
Метод Дельфы, получивший свое название по имени знаменитого оракула, жившего в древнегреческом г. Дельфы – метод многотурового решения проблемы. Решение проблемы в несколько этапов.
Вначале, используется индивидуальная экспертиза – для исключения влияния экспертов друг на друга. Затем группа управления обрабатывает результаты экспертизы, обобщает сходные варианты решения, составляет справку, отражающую мнения по поводу решения, выделяет существенно отличающиеся мнения. Эксперты информируются о различных мнениях. Тем из экспертов, у которых мнения разошлись с основными, предлагается более глубоко аргументировать свою позицию либо пересмотреть ее. Процедура повторяется несколько раз, пока мнения экспертов не стабилизируются (или удается достигнуть единства мнений). Обычно хватает трех-четырех этапов.
Метод кольцевого принятия решения (родившийся в Японии) позволяет осуществить групповое обсуждение проблемы без проведения совещания. Готовится проект решения, который поочередно направляется на рассмотрение лицам в соответствии со списком, составленным руководителем. Список формируется по принципу возрастания компетентности экспертов (вначале младшие по рангу, затем старшие). Каждый эксперт в установленный срок рассматривает проект и делает заключение в письменном виде, которое прилагается к проекту. Заключение может содержать согласие или несогласие с предыдущими суждениями. Руководитель рассматривает заключения экспертов и принимает окончательное решение. Если такое решение принимается коллегами, то применение данного метода позволяет сэкономить время на организацию исполнения решения. Дело в том, что японец, согласовав проект, приступает к его осуществлению. Инструктивного совещания в этом случае не требуется.