Файл: Управление процессом реализации изменений и нововведений в организации.pdf

2. изменение методов работы с людьми – использование новых методов найма персонала и управление им (социальные подходы);

3. изменение рабочих процессов – усовершенствование рабочих процессов для ведения бизнеса (процессные подходы).

Границы между этими способами нежёсткие, и существуют очевидные перекрытия между ними, однако предложенное разграничение важно потому, что организации обычно выбирают конкретный фокус или главное направление программ изменений, например, изменения культуры или реинжиниринг бизнес-процессов. Преимущество наличия этого фокуса состоит в том, что он обеспечивает общее видение, направление и общий язык для работников, которым предстоит пережить изменения. [34, с. 6]

1.3.1. Организационные подходы к изменениям

Организационные подходы к изменениям фокусируются на изменении сути организации. [34, с. 7] К примерам этого вида изменений можно отнести изменения вследствие приватизации или дерегулирования, изменения вследствие образования совместных предприятий или стратегических альянсов и изменения, направленные на изменение бизнес-фокуса организации, например, переход от географической структуры организации к структуре на основе категорий товаров или услуг. Реструктуризация и изменение культуры выбраны в качестве примеров, потому что они представляют собой подходы к изменениям, широко используемые сегодня в организациях.

Одной из наиболее распространенных форм изменений, проводимых организациями в ответ на глобализацию, технологический прогресс и рост интенсивности конкуренции, стала попытка реструктуризировать организацию для повышения своей эффективности. [34, с. 7-8] Организации в государственном секторе тоже стремятся повысить свою эффективность, поскольку они испытывают возрастающее давление со стороны правительства в этом направлении. Традиционные организационные структуры базировались на бюрократической модели, построенной на основе управленческой иерархии, которая могла включать в себя до двадцати уровней управления. Главной целью реструктуризации является сокращение числа уровней управления и повышение эффективности посредством ускорения процессов коммуникации и принятия решений. В некоторых крупных организациях теперь существует только три уровня управления между рядовыми работниками и высшим руководством.

Реструктуризацию такого рода часто называют «сокращением уровней управления» или «сокращением штата», потому что уменьшение количества уровней в управленческой иерархии неизбежно влечет за собой снижение числа работающих менеджеров. [34, с. 7]

Помимо сокращения уровней управления и штата, организации реструктурируют свои рабочие процессы, чтобы сконцентрироваться на своих ключевых компетентностях. Этот тип реструктуризации проявляет себя посредством: [34, с. 8]

- роста числа слияний, альянсов и совместных предприятий;

- установления более тесных связей с поставщиками и потребителями;

- передачи неключевых видов деятельности на выполнение субподрядчикам (аутсорсинг).

Второй пример организационного подхода – это управление культурой. Управление культурой организации рассматривается как важный способ реагирования на внешние факторы изменений, поскольку организационная культура и эффективность неразрывно связаны. [34, с. 10] Считается, что для повышения эффективности деятельности организации необходимо управлять организационной культурой таким образом, чтобы достичь согласованности ценностей и поведения работников с организационными целями и приоритетами. Принято считать, что подобным образом можно повысить приверженность персонала своему работодателю и, следовательно, укрепить лояльность, повысить производительность труда и приверженность организационным целям.

Культура – это «паттерн коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем.» [40, c. 31-32]

Существуют барьеры (препятствия) проведению изменений в культуре. [34, с. 12] Приведём некоторые ключевые факторы преодоления таких барьеров для успешной реализации программ изменения культуры в организациях:

- сила высшего руководства организации;

- эффективность передачи инициативы на нижние уровни организации;

- вовлечение работников на всех уровнях организации;

- основное внимание изменению поведения, а не только ценностей;

- манипулирование значимыми организационными «символами», такими как логотип компании, рекламные акции, рабочая среда и даже принятый на работе «кодекс одежды».

1.3.2. Социальные подходы к изменениям

В социальных подходах к изменениям акцент делается на изменении методов работы с людьми. [34, с. 13] Они нацелены на эффективное использование человеческих ресурсов в организации и на управление людьми другими методами (обогащение работы, расширение базы навыков, внедрение новых стилей лидерства, используя наставничество и расширение полномочий, управление человеческими ресурсами, новые модели работы).

Два наиболее часто используемых сегодня в организациях социальных подхода к изменениям – это управление человеческими ресурсами и новые модели работы.

Управление человеческими ресурсами (УЧР) – это целостная философия управления людьми, при которой такие кадровые функции, как наём, вознаграждение и управление карьерой используются в дополнении друг к другу, чтобы реализовывать стратегию человеческих ресурсов, согласующуюся с общей стратегией бизнеса организации. [15, с. 20-49] УЧР теоретически подразумевает как вертикальную интеграцию (согласованность с организационной стратегией бизнеса), так и горизонтальную интеграцию (согласование политики в области человеческих ресурсов с практическими мероприятиями по её эффективному осуществлению). Акцент делается на управлении деятельностью и повышении вовлечения линейных менеджеров. [34, с. 14]

Новые методы работы – это изменение восприятия организационной карьеры, перекладывание ответственности за управление карьерой с организации на самого работника и движение от системы постоянной занятости к краткосрочным контрактам и работе с частичной занятостью. Традиционная карьера не определяется рамками одной компании, стала мобильной, перенос навыков из одной организации в другу стал обыденным процессом.

В связи с этим появляется так называемая «новая» карьера, которая подразумевает сокращение возможностей продвижения, акцент на горизонтальных, а не вертикальных карьерных перемещениях, необходимость чаще менять работодателей, перемещение ответственности за управление карьерой с организации на самого человека. [16] По сути современный работник занимается самоуправлением карьерой.

Для организации это опасно высокой текучкой кадров и постоянными угрозами потери ключевых специалистов. Чтобы избежать этого, целесообразно использовать модель гибкой формы – модель занятости, позволяющей организациям сохранять гибкость в области планирования рабочей силы посредством найма стрежневой группы постоянных работников с привлечением в случае необходимости временных работников.

1.3.3. Процессные подходы к изменениям

В процессных подходах к изменениям акцент делается на совершенствовании рабочих процессов в организации, то есть процессов, которые используются в ведении бизнеса. [34, с. 19] Примерами процессных подходов являются TQM («Total Quality Management», «всеобщее управление качеством»), «обучающаяся организация», реинжиниринг бизнес-процессов и управление знаниями.

Два наиболее популярных процессных подхода – это реинжиниринг бизнес-процессов и управление знаниями.

Реинжиниринг бизнес-процессов («business-process re-engineering», BPR) – это логика изменений, основанная на том, что при правильном применении информационных технологий может помочь организациям работать более эффективно. Концепция сформулирована Майклом Хаммером и Джейсом Чампи в 1995 году. [37] Цель BPR – достичь этой эффективности путем концентрации усилий на ключевых процессах организации, создающих дополнительную ценность для её потребителей, таких как процессы разработки новых продуктов, обслуживания и сохранения потребителей. Организация реструктурируется (реинжинируется) не вокруг функционально ориентированных задач, а вокруг процессов. Информационные технологии используется для поддержки этих процессов.

Постулат BPR: если бизнес более эффективно организован вокруг процессов, тогда традиционные функциональные, региональные или основанные на продукте организационные структуры могут больше не соответствовать требованиям эффективности. [34, с. 20] Организация должна быть структурирована горизонтально, а не вертикально. Такой подход предполагает командную работу, фокус на потребителе, большее наделение полномочиями работников и расширение базы навыков. Однако эта концепция достаточно специфична, и её ценность для каждой организации, желающей повысить свою эффективность за счет использования информационных технологий, сомнительна.

Более интересна концепция управления знанием [34, с. 22] – это подход к достижению успеха организации через использование технологии для более эффективного применения организационных навыков и компетентностей, которые в данном контексте понимаются более конкретно как знания, позволяющие усовершенствовать процессы, товары и услуги. Важными достоинствами управления знаниями являются формирование конкурентного преимущества и увеличение прибыли. Как указал Питер Друкер, знания стали ключевым экономическим ресурсом и определяющим, если не единственным, источником конкурентных преимуществ. [52] В узком смысле управление знанием – это простое составление списка полезных контактных телефонов, ксерокопирование этого списка и рассылка его всем, кто в нем нуждается; в широком смысле – это попытка приобретения и распространения как корпоративного ресурса тайного и недоступного «скрытого» (неявного) знания («tacit knowledge»), которое позволяет организации функционировать эффективно.

Согласно данной концепции, существует два вида знаний. [34, с. 23] Явное знание, или знание как объем информации, состоит из фактов и цифр, которые уже задокументированы, например, информация о конкурентах, клиентская база данных или отчёт по исследованиям. Оно относительно легкодоступно и распространяемо при наличии правильной технологии. Скрытое, или неявное знание, или знание как ноу-хау – это внутренний, личный, недоступный, трудно формализуемый и вербализируемый вид знаний, наиболее ценный для организации. Исследования определили в качестве самого серьёзного препятствия к управлению знанием изменение поведения людей, а в качестве самого серьёзного препятствия к передаче знания – культуру.

Существует три стадии управления знанием: [34, с. 24]

1. стратегия знания – определение того, какое знание требуется для осуществления организационной стратегии;
2. доставка знания – доступ к знанию (внутри или вне организации);
3. использование знания – применение знания.

Эффективность этих стадий зависит от степени их взаимосвязанности.

Для того, чтобы эффективно управлять знаниями, необходимо использовать методы их управления, такие, как личный пример менеджеров, обменивающихся своими знаниями, опубликование положительных примеров обмена знаниями, связывание обмена знаниями с оценкой эффективности работы, стимулирование групповых упражнений по обмену знаниями как средства решения проблем, создание специальных электронных досок по обмену знаниями.

1.3.4. Типы изменений

Рисунок 3. Типы изменений

Методология системного описания изменений базируется на международных стандартах, рекомендации по практическому применению которых были приняты в Осло в 1992 г. и получили название «Руководство Осло». [30, с. 21] Их можно объединить в таблицу и классифицировать по пяти признакам. [22, с. 9] Наиболее интересна с практической точки зрения классификация по объекту изменения, которая позволяет выделить 4 типа изменений. [14, с. 19]

Продуктовые изменения включают в себя разработку и внедрение новой продукции или нового товара. Основными характеристиками продуктовых изменений являются низкая отдача и высокие затраты. Согласно исследованиям, от 40 до 90 % новых продуктов не находят потребителя, что связано с девятикратным эффектом переоценивания, то есть с консервативностью покупателей, которые склонны в три раза переоценивать преимущества старого товара, и с излишним оптимизмом производителей, которые в три раза переоценивают преимущества инновации.