Файл: Теоретические аспекты организации услуг в розничном торговом предприятии.pdf

В свою очередь, кнопочные пульты не позволят определить, соблюдает ли персонал корпоративные стандарты качество обслуживания. Эту задачу правильнее решать методом тайных покупателей. Однако тайные покупатели не позволят изучить ожидания и предпочтения клиентов. С этим лучше справятся онлайн- и офлайн-опросы.

Принято считать, что качество услуги – это мера соответствия ожиданий потребителей их восприятию полученной услуги[22, с. 23].

Первый подход (назовём его классическим) – опрос или анкетирование. Клиентам задаётся множество вопросов, каждый из которых имеет несколько вариантов ответа, из которых клиенту нужно выбрать один. Чаще всего отвечать нужно по семибалльной шкале Лайкерта (от «абсолютно не согласен» до «абсолютно согласен»). Ответы обрабатываются, и на их основе вычисляется оценка качества обслуживания. Классический подход используется при расчёте SQI (ServiceQualityIndex) по методике SERVQUAL (сокращение от ServiceQuality). Этот же подход используется для расчёта очень распространенного показателя – CSI (CustomerSatisfactionIndex, индекс потребительского доверия). Существует американская и европейская методики расчета CSI, который сегодня фактически является одним из глобальных нефинансовых экономических показателей [26].

С точки зрения управления качеством обслуживания клиентов, у классического подхода есть очень важное преимущество и одновременно существенный недостаток. Преимущество заключается в том, что в результате проведения опроса вы получите не только оценку качества обслуживания, но и информацию, необходимую для диагностики причин недовольства клиентов.

Кроме качества обслуживания, лояльность клиента зависит от привлекательности бренда, прошлого личного опыта, возможности выбора и других факторов. Но для практического управления качеством обслуживания это различие не критично. Целевая функция управления качеством обслуживания – увеличение продаж, для чего достаточно иметь показатель, характеризующий удовлетворённость клиентов и коррелирующий с их экономическим поведением.

Иметь показатель, характеризующий удовлетворённость клиентов – необходимо, но этого недостаточно. Не менее важно уметь быстро определить узкое место качества обслуживания: низкая квалификация или мотивация персонала, неудобная инфраструктура фронт-офиса или бизнес-процессы, плохое соотношение цена/качество услуги[20, с. 176].

Системное управление качеством обслуживания – это управление различными составляющими качества обслуживания по показателям удовлетворённости клиентов. Такое управление состоит из трех частей:

- мониторинг удовлетворённости (лояльности) клиентов;

- диагностика причин недовольства клиентов;

- корректирующие действия с целью устранения корневых причин недовольства (низкой лояльности) клиентов.

Для системного управления качеством обслуживания используются три технологии:

1. Система оценки качества обслуживания (кнопочные пульты и другое оборудование), автоматически формирующая ключевые показатели качества обслуживания. Данная система используется для контроля удовлетворённости клиентов и определения «узких мест» качества обслуживания.
2. Метод Тайных Покупателей (MysteryShopping). Задействуется в тех случаях, когда Индекс Недовольства Клиентов работой персонала оказывается хуже определённого порогового значения.
3. Опросы (онлайн или в точке продаж). Проводятся в тех случаях, когда Индекс Недовольства Клиентов офиса или Индекс Эмоциональной Лояльности оказываются хуже определённых пороговых значений [24].

Все три технологии взаимно дополняют друг друга, поэтому их совместное использование позволяет управлять качеством обслуживания наиболее эффективно.

Метод Тайных Покупателей и опросы могут эффективно использоваться для решения других задач, не имеющих отношения к управлению качеством обслуживания клиентов.

Для определения уровня культуры обслуживания покупателей нами рекомендуется интерпретированная методика, разработанная в 80-е года УкрНПТОПом, которая предусматривает использование следующих основных показателей: полнота ассортимента; дополнительных услуг, которые предоставляются покупателям в торговом предприятии; уровня профессиональной квалификации торгового персонала; культуры обслуживания, по мнению покупателей.

Показатель полноты (глубины) ассортиментов товаров (КА) определяется отношением числа ассортиментных позиций, которые есть в торговом предприятии, к числу ассортиментных позиций, которые рекомендуются для данного типа магазина (в зависимости от товарной специализации, торговой площади и месторасположения на территории города).

Показатель услуг дополнительного обслуживания покупателей (Кпд) определяется отношением количества разного рода услуг, которые предоставляются покупателям в данном торговом предприятии, к количеству услуг, которые рекомендованы для данного типа магазина [21].

Уровень профессиональной квалификации персонала (Ккп) является отношение числа работников торгового предприятия, которые имеют высшее и среднее специальное образование к общему числу работников.

Завершающим показателем культуры обслуживания по мнению покупателей (Кдп) данного торгового предприятия. Начальными данными для определения этого показателя есть результаты анализа потребительских преимуществ потенциальных покупателей данного предприятия, путем проводки анкетирования. Показателем культуры обслуживания, по мнению покупателей, есть важнейшим среди всех составляющих и определяется путем отношения количества покупателей на отличную и хорошую оценку качества обслуживания покупателей в исследуемом торговом предприятии к общему количеству покупателей, которые принимали участия в опросе.

Для определения обобщающего показателя уровня культуры обслуживания необходимо каждому из перечисленных показателей установить значение. При этом, значение первых трех показателей принимается за единицу и показатель обслуживания по мнению покупателей, как самый определяющий принимается за единицу[17, с. 256].

Значение каждого из показателей в общему уровню культуры обслуживания составит:

Полнота (глубины) ассортиментов товаров (Ка) - 0,4

Услуг дополнительного обслуживания (Кпд) - 0,3

Уровень профессиональной квалификации персонала (Ккп) - 0,3

Культура обслуживания по мнению покупателей (Кдп) - 1

Тогда обобщающий показатель уровня культуры обслуживания в магазине рассчитывается по формуле:

(1),

где Куз - обобщающий показатель уровня культуры обслуживания покупателей в магазине;

К_а - коэффициент полноты ассортимента товаров;

З₁ - значимость показателя полноты ассортимента товаров;

К_пд - коэффициент услуг дополнительного обслуживания;

З₂ - значимость показателя услуг дополнительного обслуживания;

К_кп - коэффициент профессиональной квалификации персонала;

З₃- значимость показателя профессиональной квалификации персонала;

К_дп - коэффициент уровня культуры обслуживания по мнению покупателей.

В зависимости от значения обобщающего показателя уровня культуры обслуживания в предприятиях розничной торговли они могут быть отнесены к следующим категориям [15]:

- магазины с высоким уровнем культуры обслуживания покупателей - 0,9 и выше;

- магазины со средним уровнем культуры обслуживания покупателей - 0,7-0,9; магазины с низким уровнем культуры обслуживания покупателей - меньше 0,7.

Данная методика определения уровня культуры обслуживания может быть рекомендована для крупных предприятий розничной торговли, которые являются базовыми в обслуживании покупателей той или другой зоны деятельности на территории города [21].

Повышение качества обслуживания клиентов – одно из важных направлений для развития бизнеса на современном рынке. Сегодняшним производителям товаров и услуг уже недостаточно конкурировать между собой по свойствам продуктов и отстраиваться друг от друга в их продвижении. Основная борьба за клиента переместилась в область повышения качества предоставляемых услуг. Однако, не так-то просто улучшать качество обслуживания клиентов, не понимая, как это самое «качество» оценивать, какие показатели измерять и «сколько вешать в граммах». На практике компании, задавшиеся целью повысить качество своих услуг, сталкиваются с проблемами в том, чтобы определить текущий уровень удовлетворенности своих клиентов, выявить направления, требующие улучшения и оценить эффективность инвестиций в эти улучшения [19]. Как разработать систему метрик удовлетворенности клиентов, которая позволит выявить действительно значимые факторы и спланировать целевые KPI развития — методология от ведущего мирового консалтингового агентства McKensey.

«То, что можно измерить, можно улучшить» — гласит старинная поговорка. Понятно, что руководители, стремящиеся повысить конкурентоспособность своих компаний с помощью улучшения качества обслуживания, стараются измерять показатели клиентской удовлетворенности. В итоге они сталкиваются с риском погрязнуть в мешанине различных метрик: как оценить общий уровень удовлетворенности клиента, его готовность (или неготовность) к содействию в продвижении услуги; как измерить то, насколько легко и ненавязчиво компания обслуживает своих клиентов; что такое «идеальное» качество обслуживания, как выйти на этот уровень?

К сожалению, в большинстве случаев эти усилия требуют значительных финансовых вложений и, в сущности, не влияют на качество услуг [31]. Помимо затрат на разработку сложных и дорогостоящих систем показателей, большинством метрик верхнего уровня трудно управлять. В этом случае компаниям приходится тратить излишние усилия на то, чтобы определиться с метрикой, вместо того, чтобы сосредоточиться на выявлении основных причин недовольства клиентов. Потребительские предпочтения сложно сопоставить с ценностью продукта и, соответственно, проблематично оценить идеи по улучшению клиентского опыта.

Ирония заключается в том, что компании часто недовольны собственным «покупательским» опытом. Существующие системы показателей не удовлетворяют потребности компаний в точности и достоверности оценок покупательского опыта. Зачастую им приходится строить свои собственные системы показателей, использующие комплексный подход к стратегии улучшения взаимодействия с клиентами. Дальше будет приведено несколько подходов, которые позволят ЛПР определиться с ключевыми метриками верхнего уровня и сократить затраты на неэффективные системы показателей оценки качества обслуживания клиентов [6, с. 12].

Базовый принцип

Специалисты McKensey выявили три ключевых уровня, на которых можно достоверно измерить реальную степень удовлетворенности потребителей. Первый и основной уровень – Customer Journey (CJ или «клиентский путь»). Оценивать качество обслуживания клиентов надо на протяжении всего «клиентского пути», а не только общий уровень удовлетворенности или в отдельных «точках контакта» – например, по факту оплаты услуги. Второй уровень – технологический, важно вкладываться в решения, обеспечивающие регулярную обратную связь с клиентами по разным каналам и сбор полученных результатов опросов в наглядные многофакторные отчёты — дашборды [16]. Это позволит обеспечить прозрачность информации и управлять решениями на всех уровнях. Наконец, необходимо постоянно преодолевать инертность мышления персонала по всей организации и на всех уровнях. Предприятия должны стараться сокращать разрыв между сотрудниками, напрямую взаимодействующими с клиентами, и полученной обратной связью от потребителей, а затем использовать эти данные для повышения качества обслуживания.

Зачастую компании слишком сильно полагаются на не особенно эффективные системы показателей оценки потребительского опыта и, ориентируясь на них, тратят впустую силы и средства в попытках повысить качество обслуживания своих клиентов [26].

Многие компании пытаются определять степень удовлетворенности клиентов разрозненными способами. На одном крупном европейском предприятии операционный отдел оценивает качество обслуживания клиентов с очень высокой степенью детализации на протяжении всего пути взаимодействия с клиентами, а отдел маркетинга ввел комплексную систему показателей и анализирует удовлетворенность клиентов только в ключевых точках контакта. В результате разрыв между двумя системами показателей не позволяет понять, насколько удовлетворены клиенты в отдельных случаях контакта с предоставляемыми компанией услугами, и как это влияет на общий уровень качества обслуживания.

Комплексный подход к оценке качества обслуживания позволит установить связи между показателями во всех точках контакта потребителей с компанией на всем протяжении «клиентского пути» и оценить удовлетворенность качеством услуг на самом верхнем уровне (рисунок 2).

Рис. 2. Комплексный подход к оценке качества обслуживания

Комплексная система оценки качества обслуживания клиентов имеет четкие и понятные связи между показателями на всех уровнях взаимодействия с потребителями.