Файл: Экономика гостиничного и ресторанного бизнеса (Расчет эффективности проекта создания новой гостиницы).pdf

Введение

Актуальность. Начиная свою деятельность, директор любого предприятия должен ясно представлять потребность на будущее в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источники их получения, а также уметь четко рассчитывать эффективность их использования в процессе работы фирмы. Разработка стратегии и тактики производственно - хозяйственной деятельности фирмы является важнейшей задачей для малого предпринимателя. Общепризнанной формой разработки стратегии и тактики является бизнес-план. Бизнес-план создается с целью планирования хозяйственной деятельности фирмы как минимум на 3 года, в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов.

Для людей, работающих в турбизнесе, очевидно, что успех деятельности всех субъектов турбизнеса – туроператоров, турагентств, транспортных компаний, средств размещения, предприятий питания, экскурсионных бюро и т. д. – в значительной степени определяется свойствами выпускаемой ими продукции, а именно – свойствами и качеством услуг, предлагаемых указанными субъектами потребителю – туристу, а также формированием определенного туристского интереса для их привлечения в каждый конкретный регион. Следовательно, основой развития мирового туризма является создание и продвижение качественного туристского продукта, обеспечивающего туристов всеми необходимыми услугами, и повышающими их стремление к новым путешествиям, а также отвечающего их потребностям, не связанным с перемещением в пространстве.

Объектом исследования - является вновь создаваема гостиница.

Предметом данной работы - является деятельность по составлению бизнес-плана предприятия.

Целью данной работы является разработка бизнес-плана гостиничного предприятия, что ставит перед исследователем следующие задачи:

• Изучение теоретических вопросов составления бизнес-плана
• Составление бизнес-плана для новой гостиницы

Работа содержит введение, основную часть из 2 разделов, заключение, список литературы и приложений.

Глава 1. Теоретические аспекты бизнес-планирования

Понятие и виды планирования как основной функции управления деятельностью предприятия

Стратегическое планирование представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия^[1]. При этом стратегия не просто сосредоточена на каком-то периоде времени, а включает в себя совокупность глобальных идей развития фирмы.

В силу повышения темпов изменения окружающей среды и роста неопределенности все большее значение получает сценарный подход к стратегическому планированию, предполагающий создание одновременно нескольких вариантов развития ситуации и разработки соответствующих стратегических решений. Такой подход повышает гибкость организации в стратегическом плане.

Основные предпосылки адекватности сценарного подхода следующие^[2]:

- неопределенность будущего, обоснованная различным влиянием факторов и их сочетания;

- основой разработки стратегии является разработка нескольких сценариев развития событий и соответствующих им стратегических альтернатив;

- постоянное отслеживание динамики внешней среды и выбор альтернативы по получении необходимой информации;

- внедрение стратегии - не единовременное мероприятие, а длительный процесс в зависимости от изменяющихся условий.

Существует ряд подходов к сценарному планированию. Некоторые авторы считают такое планирование инструментом проверки правильности выбора стратегических альтернатив, другие определяют его как процесс развития стратегического мышления. Третьи считают его основным методом развития самообучающейся организации. Четвертые используют его в качестве методологии разработки стратегии.

Наиболее общий подход к сценарному планированию предполагает объединение всех вышеуказанных свойств сценарного планирования, т.е. предполагается, что данный процесс представляет собой системный инструмент стратегического менеджмента, обеспечивающий стратегическое развитие организации на основе собственной методологии.

У различных авторов методика стратегического сценарного планирования включает от 6 до 12 этапов. Основные этапы сценарного планирования включают^[3]:

1. Формулировка целей, задание параметров из выполнения, выделение ключевых вопросов. На этом этапе определяется горизонт и масштаб планирования, уточняется объект и его границы, а также временные рамки разработки сценариев, уточняется фокус планирования (ключевые вопросы).

2. Выделение ключевых внешних факторов, имеющихся и будущих, оказывающих наибольшее влияние, по отдельности и во взаимодействии. Здесь наиболее применима методика анализа СТЭП-факторов для определения наиболее влияющих и выделения степени их неопределенности

3. Создание основы сценариев (их базовая логика). Здесь применяются такие методы как метод знаковых событий, определяющих перечень этих событий и их взаимосвязь; метод модификации будущего на основе официальных планов и программ; метод построения сценарных матриц, например GBU (по степени соответствия событий), BEAR (по уровню изменений) и другие.

4. Наполнение основы сценария и ее очищение, т.е. создание самого сценария в виде картины будущего. Методики, использующиеся на этом этапе: системный подход, характеристика лидеров, метод построения рассказов, метод кризисов и вызовов, метод эволюционных или революционных изменений и др.;

5. Создание стратегических альтернатив, т.е. наборов параметров для построения стратегии, планирование мероприятий по каждому сценарию, проверка и выбор лучшего, наиболее гибкого варианта;

6. Интеграция всех вариантов в единую бизнес-стратегию на основе анализа всех вариантов, выделение общих элементов для создания плана и его проверка на жизнеспособность, непротиворечивость и достаточность.

Стратегическое планирование позволяет менеджерам понять текущую ситуацию и на ее основе планировать будущее. Формирование стратегического мышления менеджмента организации является основой ее успеха на рынке. Есть люди, склонные к интуитивному построению будущего, есть инструменты такого построения на основе анализа сложившейся ситуации, но в любом случае стратегическое планирование осуществляется людьми – высшим руководством организации с помощью остальных сотрудников. Стратегический план как результат процесса стратегического планирования является основным средством коммуникации в организации, позволяющим доводить идеи и намерения высшего руководства до всех заинтересованных сторон.

Основные моменты, определяющие отношение сотрудников предприятия к стратегическому планированию^[4]:

1. Сложность процесса стратегического планирования требует нового подхода к управленческому мышлению, основанному на принятии и внедрении новых идей в организации. В результате стратегического планирования у сотрудников могут появляться новые функции и задания, что может вызвать их недовольство.
2. Внедрение стратегического планирования требует повышенных временных и прочих ресурсных затрат, а при неправильном планировании и интерпретации результатов последствия могут быть катастрофическими.
3. Неприятие стратегического планирования сотрудниками: люди отказываются от стратегического планирования по причинам: не имеет смысла, нет времени, не понимаю, почему мы делаем это и др., т.е. неприятие перемен.

Для формирования положительного отношения сотрудников и руководства по отношению к стратегическому планированию следует:

- повысить степень вовлеченности в процесс: если люди сами участвуют в изменениях, их лучше воспринимают;

- обеспечить безопасность людей, вовлеченных в процесс и вне его: отсутствие вероятности увольнения, снижения оплаты труда, гарантия стабильности организации в целом;

- проводить изменения, связанные со стратегическим планированием, на базе предыдущих положительных изменений и решений;

- всемерно разъяснять и аргументировать необходимость введения стратегических изменений и планирования;

- грамотно организовать сам процесс стратегического планирования:

а) определение готовности организации к введению стратегического планирования, в особенности наличие необходимых человеческих ресурсов и отлаженной системы управления;

б) определение круга вовлеченных в процесс стратегического планирования;

в) определение ожиданий и информирование всех вовлеченных в разработку стратегического плана;

г) опрос основного управленческого состава и определение ключевых вопросов на будущее для сбора информации;

д) определение цели и периода планирования

е) достижение соглашения по поводу работы в процессе планирования, распределение ответственности и определение степени участия групп заинтересованных лиц – стейкхолдеров.

Отношение к стратегическому планированию также будет зависеть от подхода к нему: сверху вниз при сильном высшем руководстве и готовности организации, снизу вверх при отсутствии успеха высшего менеджмента, командный подход в небольших организациях и т.п.

Создание культуры стратегического планирования требует, чтобы планирование стало неотъемлемой частью системы ценностных установок управляющих. Опыт показывает, что для этого требуется пять-восемь лет при оптимальных условиях. Создание такой культуры позволяет также решать проблемы стратегического планирования, в то числе проблемы социальной и профессиональной ограниченности управляющих. Признание важности и необходимости планирования вынуждает участников процесса планирования создавать такие планы, которые учитывали бы широкий спектр альтернатив. Таким образом, стремление к хорошему планированию — уже шаг в создании культуры планирования.

Бизнес-планирование как основа предпринимательства

Бизнес-план — это документ, который должен комплексно, системно обосновывать управленческие решения, связанные с предпринимательской деятельностью. Бизнес-планирование призвано решать ряд проблем управленческого характера. Бизнес-планы разрабатываются с ориентированием как на внешних пользователей (кредитные организации, инвестиционные фонды), так и для решения внутренних проблем (совершенствование процесса управления и информирования и состоянии и перспективах развития бизнеса). Основным предназначением бизнес-плана организации является умение убедить потенциальных кредиторов и инвесторов в надежности бизнеса, для развития которого привлекаются их средства, т.е. процесс бизнес-планирования связывает бизнес, отрасль и финансы [8, с.110].

Успешность использования бизнес-плана в этом направлении зависит прежде всего от разработчиков бизнес-планов. Это должны быть высококвалифицированные эксперты – специалисты в соответствующей области, или команда специалистов, в которой каждый отвечает за свое направление. Со стороны потенциальных инвесторов с бизнес-планами работают банковские и инвестиционные эксперты, осуществляющие проверку методической правильности представленного бизнес-плана; правомерности принятых предложений и допущений; правильности используемых производственных и финансово-экономических параметров и нормативов.

В зависимости от того, составляется ли бизнес-план для нового или уже действующего предприятия, в его разделах должны быть некоторые различия. Как показывает практика, процесс составления бизнес-плана и конечный результат планирования во многом зависит от действий руководства фирмы или инициаторов нового бизнеса. Для успешного бизнес-планирования необходимо:

1) уточнить для себя и информировать других участников о необходимости составления бизнес-плана и принять решение о его составлении;

2) определить: кто участвует в работе (ответственные работники, эксперты со стороны), систему организации работ и их рамки, вклад каждого участника работ, порядок контроля за участием;

3) определить ответственных за процесс бизнес-планирования;

4) составить график работ и определить сроки их окончания.

Прежде чем начать любое новое дело, необходимо продумать стратегию, соизмерить желаемые результаты с имеющимися ресурсами, оценить возможности и угрозы со стороны внешней среды. Поэтому сначала желательно составить бизнес-план для внутреннего использования, так как в процессе его разработки можно рассмотреть множество вопросов, возможно, не входящих в бизнес-план для внешнего пользования, но помогающих в решении различных проблем в будущем.