Файл: Географическая диверсификация бизнеса.pdf

Среди мотивов диверсификации принято выделять [11]:

• стратегические,
• технико-технологические,
• экономические,
• финансовые,
• социальные.

В качестве стратегических мотивов уместно рассматривать колебания

в структуре рынков и рыночных сегментов. Причем эти колебания происходят, как правило, в периоды, обусловленные стратегическими ориентирами строительного предприятия, которые в любом случае более длительны, чем периоды конъюнктурных колебаний. Однако, приспособление к конъюнктурной динамике – одна из важных задач диверсификации. Ее решение отражает, по сути, стремление к достижению рыночной приспособляемости. При выборе приспособляемости предприятия учитывают динамику спроса в комплексе количественных и качественных характеристик, которая, по некоторым видам строительной продукции и многим видам услуг бывает весьма активной. А также выбирают:

• динамику предложения, которая складывается на рынке строительной продукции и услуг;
• динамику цен и конкурентного соотношения.

Такие факторы являются основными для диверсификации. Эти мотивы можно определить как маркетинговые. Маркетинговые мотивы не сравниваются со стратегическими. Просто они оба имеют рыночную природу, но механизм их формирования отличается.

В состав мотивов диверсификации можно предлагается включить инновационные мотивы. Эти мотивы в условиях инновационной экономики можно рассматривать как основные. Они формируют стратегию диверсификации так, чтобы обеспечить возможность реализации целостной инновационной политики.

Перед действующими предприятиями на новом этапе развития экономических реформ встала задача – обеспечить последовательное и эффективное развитие инновационного процесса и создать реально действующую систему управления инновациями. Причем, чтобы это выполнить, необходимо ориентироваться на достижения НТП и новые подходы к управлению инновациями в строительном секторе. В организационном плане система управления инновационной деятель­ностью предполагает осуществление комплекса мероприятий. Реализация этих мероприятий сможет организационно обеспечить процесс создания и внедрения инноваций, а также и развитие диверсификации, которая использует инновационные мотивы.

Диверсификация имеет как положительные, так и отрицательные стороны. Одно из них, которое может нанести ощутимый урон - это возможное разрушение структуры производства, ориентированного на конкретную отрасль. Преимущества диверсификации [7]:

- повышение маневренности вложений капитала;

- повышение технологической маневренности производства;

- расширение финансовых возможностей ком­пании.

Диверсификация формируется на основе выборочной политики предприятия. На предприятиях, функционирующих в различных отраслях и хозяйственных сферах, выборочная политика является частью единой политики формирования предложения. Она включает в себя определение набора выборочных групп, наиболее предпочтительного с точки зрения обеспечения экономической эффективности деятельности предприятия как в стратеги­ческом, так и тактическом периоде. При этом ассортиментная политика рассматривает:

• соотношение видов и видовых групп продукции,
• соотношение продуктов, находящихся в различных стадиях жизненного цикла.

Выборочная политика решает, как правило, широкий круг задач, связанных с диверсификацией деятельности. Важнейшими из них являются:

- наиболее полное удовлетворение потребительских преимуществ на основе разделения потребностей и спроса;

- оптимизация совокупных финансовых результатов;

- использование интегрированного потенциала предприятия и его определенных компонентов:

• технологической базы,
• производственного опыта,
• устоявшегося имиджа;

- привлечение новых потребительских сегментов;

- использование принципов современного менеджмента и маркетинга.

Современные экономические условия определяют как посткризисные. Для них характерно смещение приоритетов, а также их направленность на преодоление последствий экономического кризиса. Если оценивать эти последствия на качественном уровне нетрудно заметить, что рыночные процессы в отраслях и хозяйственных сферах приобрели особую сложность. Например, структурные  диспропорции в развитии строительной сферы. На фоне общего снижения спроса на строительную продукцию выделяется неравномерность этого снижения. В связи с этим, отделились отдельные рыночные сферы с различной степенью прироста или снижения спроса, а также сферы, на которых наблюдается стабилизация спроса. Честно говоря, разделение спроса на строительную продукцию характерно для любой рыночной ситуации. Однако в современных условиях наблюдается разделение спроса. Это означает четкую фиксацию рыночных сфер, внедрение на которые со стороны строительного бизнеса более или менее целесообразно или в ближайшей перспективе нецелесообразно вообще.

Можно сказать, что эти диспропорции являются объективными. Они могут устраняться поэтапно, в течение длительного промежутка времени и под воздействием факторов внешнего характера [17]:

• воздействий со стороны органов госрегулирования строительства,
• государственной экономической политики вообще.

При этом, государственная экономическая политика  имеет определенную цель - преодоление последствий кризиса. Задачи субъектов строительного бизнеса в этих условиях направлены на поиск способов приспособления  к сложившейся ситуации.

Эта задача может быть решена за счет повышения рыночной устойчивости строительных предприятий различного масштаба за счет формирования и реализации соответствующих стратегических инициатив. В строительных корпорациях идеология рыночной устойчивости приобретает особое значение. Для ее использования в данном секторе существуют все необходимые предпосылки, а именно:

• сохраняющиеся даже в условиях кризиса ресурсные возможности для реализации стратегических решений и крупных инвестиционных проектов;
• адекватная концепция деятельности – расширение направлений и видов деятельности;
• высокий уровень развития систем управления, богатый опыт в области стратегического управления;
• развитая организационная структура, в которой однозначно выделена функция стратегического управления;
• опыт применения маркетингового подхода к управлению, что позволяет:

- структурировать рыночные сферы,

- оценивать их со стратегических позиций,

-определять наиболее перспективные сферы,

-направления деятельности по их освоению,

-виды строительной продукции, которые могут быть успешно реализованы в этих рыночных сферах.

Стратегия диверсификации, имеет ввиду, обеспечение независимого развития предприятий и организаций, входящих в состав строительной корпорации, но, при этом, соответствует принципам взаимосвязи. Это означает, что в стратегическом управлении диверсифицированной корпорацией сочетаются различные стратегии развития, т. е. используется принцип комбинирования. При этом в процессе реализации стратегии развития строительной корпорации объектом управления выступает ее потенциал, который, как известно, является сложной, интегративной категорией.

Этот потенциал является категорией, которая отражает  внутриорганизационные способности.

Причем, он не определяется простым сложением ресурсов. В этом случае, потенциал формируется под воздействием синергии, использование его составляющих позволяет получить синергетический эффект. Потенциал строительной корпорации в этих позиций следует рассматривать как систему, взаимосвязанные элементы которой позволяют ему [21]:

• функционировать,
• использоваться,
• поддерживаться,
• пополняться,
• актуализироваться в полном соответствии с принципами системного подхода.

Такие данные о потенциале строительной корпорации открывают дополнительные возможности для формирования стратегических инициатив, которые обеспечивают устойчивость корпораций в развитии внешних факторов. Они появляются, в частности:

• основания для всесторонней оценки потенциала корпорации с использованием количественных и качественных оценок;
• возможности для расширенной структуризации потенциала. Это, в свою очередь:

- позволяет расставить приоритеты между различными видами деятельности,

-определить стратегические зоны хозяйствования,

-выявить резервы пополнения потенциала;

• возможности для поиска новых направлений деятельности;
• основания для развития методов инновационного менеджмента. Причем, он не только обеспечивает инновационный поиск, но и сопровождает процесс внедрения и реализации инноваций;
• предпосылки для обеспечения внутренней сбалансированности

разнообразия выпускаемой строительной продукции и осуществляемых видов деятельности, учитывая структуру потенциально-ресурсных компонентов;

возможности для обеспечения комплексности стратегического управления, что особенно важно для строительных корпораций, в которых возможны центробежные тенденции;

• возможности для наиболее полного использования принципов маркетинговой парадигмы, позволяющей обеспечить наиболее полное удовлетворение спроса на продукцию строительных корпораций;
• предпосылки для реализации рыночной стратегии корпорации. Здесь, имеется ввиду, стратегия функционирования, которая реализуется за счет лидерства в снижении издержек, а также сосредоточении и разделении, которые основаны на результатах оценки потенциала корпорации;
• основания для рационализации внутриорганизационных взаимоотношений в строительной корпорации и реформирования оргструктур с учетом направлений использования ее потенциала;
• возможности для совершенствования всей системы менеджмента в соответствии со сложным характером и различного качества структурных элементов потенциала и ряд других.

Стратегия диверсификации является, по сути, заменой стратегии специализации. Но, это не означает, что диверсификация однозначно лучше специализации. Необходимо заметить, что диверсификационный подход не использует основное преимущество узкой специализации – обеспечение снижения издержек. Хотя, за счет диверсификации удается решить целый комплекс управленческих задач и в первую очередь задач стратегического характера. Это особенно важно для крупных строительных корпораций, которые обычно ориентируются на длительное функционирование в рыночной среде. Одной из таких задач является стремление к стратегическому приспособлению, которое обеспечивает устойчивость корпораций в экономическом пространстве посткризисного периода.

В основе управления приспособлении предприятий различного масштаба рассматривается специфика конкурентных процессов.

Современный этап в развитии строительной сферы характе­ризуется видоизменением конкурентных процессов. Эти процес­сы отразились на структуре конкурентной среды. В этой структу­ре четко выражены два элемента [18]:

• конкурентная среда лидеров строительной сферы;
• конкурентная среда бизнес-субъектов, не входящих в чис­ло лидеров.

Однако специфика современного строительства, которое осуществляется в рамках инвестиционно-строительного комплекса (ИСК), накладывает отпечаток на структуру его конкурентной среды.

В конкурентной среде инвестиционно-строительного комплекса можно выделить три крупные группы:

1. конкурентная группа 1:

• организации ИСК, которые в тече­ние длительного времени присутствуют на рынке;
• занимают зна­чительные рыночные доли;
• выпускают строительную продукцию высокого качества и преимущественно в виде законченных строительных объектов;
• масштабно используют современный управленческий инструментарий;
• обладают благоприят­ным имиджем;
• пользуется общественным признанием как надежный биз­нес-партнер.

1. конкурентная группа 2:

• организации ИСК, которые дифференцированы по такому параметру, как длительность присутст­вия на рынке;
• занимают весьма значительную долю строительно­го рынка;
• выпускают продукцию высокого качества, среди кото­рых есть

законченные строительные объекты, а также различные и обычно достаточно разнообразные виды строительных работ и услуг;

• используют современные управленческие методы и прие­мы;
• обладают меньшей известностью;
• обладают благоприятным имиджем.

1. конкурентная группа 3:

• организации ИСК, которые также дифференцированы по длительности присутствия на рынке;
• занимают незначительную рыночную долю, образуя мелкодис­персную конкурентную среду;
• выпускают продукцию различного качества, ориентируясь на различные потребительские требова­ния;
• составляют свой ассортимент из строительных работ и ус­луг;
• далеко не всегда обла­дают возможностями для использования современного управлен­ческого инструментария;
• не относятся к числу известных [11,13].

Как правило, строительные корпорации принадлежат к первой конкурентной группе. Конкурентные процессы, наблюдаемые в этой группе, имеют свои особенности. Например, они активно используют методы коммуникативной конкуренции. И еще, строительные корпорации являются лидерами бизнес-среды строительного рынка.