Файл: Мотивация в управлении на примере реально существующей организации ( СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА И ИХ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ В ПРАКТИКЕ УПРАВЛЕНИЯ СОТРУДНИКАМИ).pdf

Как видно из представленных выше данных, средний стаж работы опрошенных респондентов составляет 11,27 месяцев, из которых в среднем 3 месяца им понадобилось на то, чтобы овладеть необходимыми профессиональными навыками и 3 месяца для того, чтобы войти в коллектив. Эти результаты нельзя считать удовлетворительными: период адаптации связан со стрессовым состоянием сотрудника; в стрессовом состоянии неизбежны брак в работе, текучесть кадров и другие негативные последствия. Период вхождения в коллектив, длящийся для нового сотрудника в среднем почти 3 месяца – также показатель неудовлетворительный, который свидетельствует о не совсем здоровом социально-психологическом климате в коллективе, создающийся вокруг новых сотрудников.

В Приложении 4 приведена анкета, касающаяся степени адаптации новых сотрудников примененная автором работы в ходе исследования. Приведем результаты анкетирования.

1. На вопрос «Представьте себе, что по каким-либо обстоятельствам Вы уволились с организации. Вернулись ли бы Вы через некоторое время на свое прежнее место работы?» 2 человека из 15 ответили, что не вернулись бы ни при каких обстоятельствах; 3 из 15 ответили, что вернулись бы в самом крайнем случае; и 10 из 15 ответили, что вернулись бы не очень охотно.

Таким образом, для большинства опрошенных период адаптации оставил не способствовал повышению удовлетворенности своим трудом на предприятии.

2. На вопрос «Бывают ли у Вас конфликты» были получены следующие ответы (табл. 9):

Таблица 9

Результаты анкетирования новых сотрудников в кафе «Зодиак»

Конфликты неизбежны. Однако относительно большое количество конфликтов с коллективом говорит о неблагоприятном социально-психологическом климате на предприятии, в который попадают новые сотрудники.

3. Третий вопрос анкеты: «Кто оказал Вам наиболее ощутимую помощь в процессе адаптации: сотрудник отдела кадров, линейный руководитель, наставник, коллега по работе или кто-то еще?». При ответе на этот вопрос 4 из 15 человек назвали своего линейного руководителя и 11 из 15 – коллег по работе. Это является показателем отсутствия на предприятии системы адаптации новых сотрудников.

4. При ответе на последний вопрос анкеты «Что помогло Вам в процессе адаптации: лекции, семинары, специальная литература, фильмы, слайды или что-нибудь другое?», 2 из 15 опрошенных указали на специальную литературу и 13 из 15 затруднились выбрать ответ из предлагаемых вариантов, указывая в основном на коллег по работе. Такие результаты говорят об отсутствии научно-методического сопровождения процесса адаптации.

Итак, результаты исследования выявили следующие особенности процесса адаптации новых сотрудников в кафе «Зодиак».

1) в кафе «Зодиак» отсутствует продуманная, разработанная система адаптации новых сотрудников, не создано научно-методическое и психологическое сопровождение процесса адаптации новых сотрудников;

2) новые сотрудники как служащие, так и управленческий персонал, проходят стихийную адаптацию к работе в кафе «Зодиак»;

3) средний срок овладения профессиональными навыками, необходимыми молодым специалистам, как служащими, так и управленческим персоналом, для работы, а также срок вхождения нового сотрудника в коллектив в среднем составляет 3 месяца;

4) социально-психологический климат на предприятии, в который попадает новый сотрудник, нельзя назвать удовлетворительным.

Таким образом, процесс адаптации новых сотрудников как служащих, так и управленческого персонала, в кафе «Зодиак» нуждается в корректировке и совершенствовании.

Рассмотрим сильные и слабые стороны этой деятельности (табл. 10).

На наш взгляд, все слабые стороны данной перспективной деятельности достаточно легко поддаются коррекции. Имеет смысл «отшлифовать» процедуру подобного обучения сотрудников (вновь приходящего персонала) и имеющийся методический опыт передать в другие подразделения кафе «Зодиак».

Таблица 10

Сильные и слабые стороны процесса обучения персонала кафе «Зодиак»

В кафе «Зодиак» действует традиционная «вертикальная» модель развития карьеры. Например, схема карьерного роста повара кафе «Зодиак» может быть представлена на рис. 4.

Шеф-повар

Су-шеф

Начальник смены

Повар

Помощник повара

Рисунок 4. Карьерная лестница повара кафе «Зодиак»

Через 6-8 месяцев работы «помощника» повара, как правило, переводят в повара, затем - в старшие повара (начальник смены). Позже можно стать заместителем шеф-повара (су-шефом). Вершина - позиция шеф-повара. На такой рост может уйти всего 2-4 года. Сотрудники кафе «Зодиак» не имеют уверенности, что при успешной работе их ждет обязательное повышение по службе. Данный факт не может позитивно сказаться на улучшении качества работы. Следовательно, администрации кафе «Зодиак» следует обратить на решение этого вопроса пристальное внимание. При отсутствии четкой политики карьерного роста в кафе «Зодиак» есть четкий контроль за эффективностью и качеством работы.

В анкетировании приняли участие 66 человек как руководители высшего и среднего звена, так и обслуживающий персонал. Анкета для исследования удовлетворенности работников трудом состояла из следующих вопросов (Приложение 4). Ответы респондентов приведены в Приложениях 5-7. Анализ полученных результатов показал, что общая удовлетворенность трудом в компании составила 63%, неудовлетворенны 33% опрошенных, 4% затруднились в своем отношении (рис. 5).

Рисунок 5. Диагностика удовлетворенности трудом работников кафе «Зодиак» (анкетирование), %

Рисунок 6. Диагностика удовлетворенности трудом работников кафе «Зодиак» (интервью), %

В ходе более детального обследования (интервью) было выявлено, что работники компании разделились на три почти равные группы:

1. одна группа (около 28% опрошенных) удовлетворена полностью и практически всеми аспектами труда (содержание труда, оплата, психологический климат и социально-бытовыми условиями труда),

2. вторая группа (около 35%) удовлетворена содержанием работы, социально-бытовыми условиями и психологическим климатом, но не удовлетворена заработной платой и системой денежного вознаграждения,

3. третья группа (около 26%) не удовлетворена почти всеми аспектами трудовой деятельности в компании.

Это же деление наблюдалось в ответах по ценности для сотрудников различных аспектов работы в компании: для первой группы наибольшую ценность представляло стабильность и уверенность в будущем, а также возможность общения с коллегами на работе (хороший психологический климат); для второй группы наибольшую ценность представляли важность и содержательность работы, хорошая зарплата и возможность профессионального роста; для третьей группы наибольшее значение приобрело близость работы от дома, комфорт и хорошие социально-бытовые условия на работе. Важным аспектом является тот факт, что не всех работников, неудовлетворенных системой материального стимулирования, не удовлетворяет именно размер заработной платы. Так, некоторых сотрудников не устраивает именно отсутствие связи между результатами и оплатой труда. Работники связывают личный вклад в работу и ожидают соответствующей заработной платы. Таким образом, выделив три группы работников с разными мотивационными приоритетами (первая группа - ориентация на стабильность и умеренную трудовую активность, вторая группа - ориентация на работу и на денежное вознаграждение, третья группа - маргинальная, с ориентацией на комфортные условия на работе).

Таким образом, можно сделать следующие выводы.

Как показало исследование, кафе «Зодиак» не имеет продуманной и формализованной системы управления персоналом, в частности - не имеет специалиста, в обязанности которого входило бы решение всего комплекса проблем в области кадрового менеджмента. В области мотивации и стимулирования персонала в кафе «Зодиак» наблюдается низкий уровень мотивации сотрудников; заработная плата многих сотрудников не зависит от конечного результата; практически не применяются нематериальные формы мотивации; сложная схема начисления заработной платы для отдела продаж, не позволяющая сотрудникам самостоятельно просчитать свой доход. На основе наблюдения, анализа документов и анкетного опроса было выявлено, что в кафе «Зодиак» отсутствует скоординированная система управления персоналом, практически во всех элементах системы работы с персоналом в кафе «Зодиак» были выявлены недостатки. Организация находится на этапе функционального роста, штат высококвалифицированных сотрудников подобран и относительно стабилизировался, поэтому самое время задуматься о создании четкой системы управления персоналом. Это позволит повысить рейтинг организации и среди клиентов организации, и на рынке труда, что немаловажно, учитывая относительно высокую текучесть кадров в кафе (что не всегда нравится клиентам, т.к. им приходится приспосабливаться к новой схеме работы), а также будущую потребность в кадрах в условиях развитии организации. Далее в работе разработаны мероприятия по мотивации персонала в кафе «Зодиак».

2.4 Рекомендации по оптимизации системы мотивации персонала ООО «Зодиак»

Учитывая, что в кафе «Зодиак» преобладают материальные стимулы, а также учитывая неудовлетворенности трети работников системой оценки труда и величиной оплаты труда, можно отметить, что для работников кафе наиболее эффективной было бы создание более эффективной системы оплаты труда, нацеленной на повышение эффективности их работы. В основу такой формы оплаты труда и материального стимулирования необходимо положить принцип оплаты по результатам деятельности организации. Главными элементами этой системы являются:

- формирование обособленных фондов оплаты труда для отдельных подразделений предприятия.

- регулирование размера этих фондов, в зависимости от результатов работы этих подразделений и в целом по организации в текущем периоде. Локальными критериями регулирования размера фондов оплаты труда для различных подразделений организации можно обозначить, к примеру, следующие:

- для бухгалтера - объем общей реализации;

- для менеджеров - объем реализации,

- для охраны - количество посетителей.

Основными принципами кафе «Зодиак» в отношении политики вознаграждения и оплаты труда должны являться:

• обеспечение единого подхода к оплате труда всех сотрудников фирмы.
• мотивация сотрудников на достижение задач и целей фирмы путем повышения эффективности деятельности, а также деятельности структурных подразделений и фирмы в целом.
• конкурентоспособность компенсационного пакета на рынке труда с учетом региональных особенностей и специфики направлений бизнеса.
• прозрачность – обеспечение понимания всеми сотрудниками принципов определения структуры и уровня вознаграждения при соблюдении конфиденциальности вознаграждения отдельных сотрудников.
• обязательность учета материальных и нематериальных потребностей и интересов сотрудников при построении системы вознаграждения и оплаты труда.
• поощрение инициативы. Фирма стремится стимулировать развитие инициативности и творческой активности сотрудников.
• социально-экономический баланс. Помимо экономической оправданности затрат на человеческие ресурсы, при разработке системы оплаты труда и применении социальных программ фирма старается учитывать потребности сотрудников.
• укрепление имиджа фирмы в качестве надежного работодателя.

В целом, система оплаты труда должна подразумевать зависимость уровня вознаграждения от следующих факторов:

• уровень должности и персональной квалификации;
• уровень оплаты на рынке труда;
• инфляционные показатели;
• результаты оценки эффективности деятельности;
• экономическая оправданность.

В табл. 11 представлена характеристика выявленных проблем кафе «Зодиак» в области мотивации персонала, а также пути их решения.

Таблица 11

Характеристика проблем в области мотивации персонала кафе «Зодиак»