Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (социально-экономическая характеристика деятельности «Гранд Отель Европа»).pdf

На основании данных таблицы видно, что общий размер выплат работникам гостиницы вырос на 20,12%, в том числе на 19,78% за счет роста фонда заработной платы, на 20,30% за счет выплат из прибыли, как на материальное поощрение, так и выплат социального характера.

Таким образом, в настоящее время все вышеперечисленные три вида стимулирования успешно применяются на данном предприятии.

В целях определения факторов эффективности и постоянного совершенствования системы мотивации работников предприятия необходимо проводить исследования по вопросам удовлетворенности трудом, позволяющие выявить актуальные потребности работников.

Исследования удовлетворенности трудом в гостинице «Гранд Отель Европа» проводились на протяжении 3-х лет (с 2014 по 2016 гг.).Отделом персонала были опрошены штатные работники гостиницы «Гранд Отель Европа»: в 2014 году 71 работник; в 2015 году – 60; в 2016 году – 55. В рамках исследования были охвачены работники всех подразделений: администрации, отдела бронирования и обслуживания (см. табл. 8).

Таблица 8 - Оценка степени удовлетворенности трудом работников гостиницы «Гранд Отель Европа»^[7]

И2014=(5*15+4*20+11*3+13*2+12*1)/302=3,18;

И2015=(13*5+19*4+7*3+12*2+9*1)/342=3,24;

И2016=(15*5+21*4+4*3+9*2+6*1)/437=3,59.

Данные индекса удовлетворенности трудом по годам показаны на рисунке 6. Индекс удовлетворенности трудом работников гостиницы «Гранд Отель Европа» показывает, что уровень удовлетворенности трудом на увеличился на 0,41%.

Наивысший уровень удовлетворенности в исследуемый период пришелся на 2016 год.

Для оценки влияния системы мотивации на трудовую деятельность сотрудников гостиницы требуется определение основных мотивов. К основным мотивам трудового поведения в настоящее время относится материальное вознаграждение, именно его выделили 63,8% респондентов в качестве самого значимого для себя мотива. Об этом свидетельствуют результаты, приведенные в приложении.

Эти данные показывают, что вторым значимым мотивом трудовой активности работников после материального вознаграждения являются благоприятные отношения с коллегами по работе (10,9%), причем разрыв между предпочтениями материального вознаграждения и благоприятными отношениями с коллегами по работе довольно большой. Только каждый пятнадцатый работник имеет возможность профессионального роста и повышения квалификации (6,7%). Только 2,5% работников в качестве основного мотива поведения указали осознание общественной значимости своего труда, 4% работников - возможности проявить свою инициативу во время трудовой деятельности, 5,8% работников - уважение со стороны руководителя. Следует заметить, что уровень удовлетворения от хорошо выполненной работы очень низок, только 6,3% опрошенных подчеркнули данный вариант мотива.

Инструментами материального стимулирования, используемыми в гостинице «Гранд Отель Европа», являются заработная плата и премия.

В первую очередь была определена степень удовлетворенности материальным стимулированием.

В течение исследуемого периода работников просили ответить на вопрос: «Удовлетворены ли Вы размером заработной платы?», анкета данного опроса показана в приложении 2, а результаты опроса приведены в табл. 9.

Таблица 9 - Оценка степени удовлетворенности размером заработной платы^[8]

По итогам опроса о степени удовлетворенности размером заработной платы были сделаны следующие выводы:

- большинство работников не удовлетворены оплатой труда. При этом количество неудовлетворенных размером заработной платы работников во время исследуемого периода увеличивалось с каждым годом. Так, если в 2014 г. процент неудовлетворенных размером заработной платы работников составлял 44,7%, то в 2016 г. – уже 59,3%;

- процент удовлетворенных работников размером заработной платы снижается из года в год: в 2014 г. – 46,7%; в 2015 г. – 42,4%; а в 2016 г. всего – 32,5%. При этом, если в 2015 г. каждого пятого работника размеры заработной платы скорее удовлетворяли, то в 2016 г. - уже только каждого восьмого. В целом, процент работников довольных своей заработной платой снизился на 14,2%. Для более точного определения оценки степени удовлетворенности размером заработной платы по должностям ответы респондентов на вышеуказанный вопрос разделен по годам на категории работников: руководители, служащие и рабочие.

На основании полученных данных можем сделать следующие выводы:

- размером заработной платы больше всего не удовлетворен рабочий персонал. Так, если в 2015 г. 50,3% рабочих не удовлетворял размер заработной платы, то в 2016 г. уже – 68%;

- большинство руководителей довольны размером оплаты своего труда;

- что касается служащих, то в целом данная категория работников удовлетворена размером заработной платы: в 2014 г. – 64,7%; в 2015 г. – 60,6%; в 2016 г. – 56,8%.

За выполнение поставленных планов и достижение лучших результатов работников премируют. Для определения оценки степени удовлетворенности размером премии работников попросили ответить на вопрос: «Удовлетворены ли Вы размером премии», анкета данного опроса показана в приложении 2, а итоги опроса представлены в табл. 10.

Таблица 10 - Оценка степени удовлетворенности размером премии^[9]

Все выше сказанное позволяет нам сделать следующие выводы:

- рабочие удовлетворены больше премией, чем заработной платой;

- служащие, наоборот, довольны больше заработной платой, чем премией;

- руководители подразделений удовлетворены и заработной платой, и премией.

В целях определения основных причин недовольства материальным вознаграждением был проведен опрос среди работников предприятия, анкета данного опроса представлена в приложении 2. Об этом свидетельствуют ответы респондентов, приведенные в таблице 11.

Таблица 11 - Основные причины недовольства материальным вознаграждением^[10]

По второму виду стимулирования в гостинице «Гранд Отель Европа» применяются следующие мероприятия:

- улучшение бытовых условий;

- питание работников за счет предприятия;

- предоставление спецодежды производственным работникам;

- оплата мобильной связи и транспортных расходов административным работникам;

- предоставление путевок детям работников;

- добровольное медицинское страхование работников.

Для определения удовлетворенности материально - неденежным стимулированием опросили работников. Результаты опроса приведены в приложении К. Результаты исследования по оценке степени удовлетворенности материально – неденежным стимулированием в течение трех лет показали, что в целом работники довольны данным видом стимулирования.

Можно отметить, что большинство работодателей считают необходимым только материально стимулировать работников, а про нематериальные инструменты забывают. И, как следствие, не уделяют времени и внимания третьему виду стимулирования, соответственно не используют полностью потенциал работников.

С целью создания эффективной системы управления персоналом и программы мотивации руководство гостиницы «Гранд Отель Европа» активно практикует нематериальные методы стимулирования работников. Так, принято поздравлять каждого работника с днем рождения и со знаменательными датами, например с бракосочетанием и рождением ребенка.

Каждый год руководители предприятия устраивают праздник нового года, где лучшим работникам по результатам текущего года вручаются грамоты и ценные подарки, также чествуются работники, отдавшие гостинице много лет плодотворного труда.

По результатам опросов, в 2016 г. большинство работников гостиницы среди нематериальных инструментов особо выделили публичную благодарность руководителя на собраниях. Такого мнения придерживаются 58% работников гостиницы. Вторым по значимости инструментом является вручение грамот; 28% респондентов подчеркнули данный вид нематериального инструмента. Третьим - поздравления сотрудников с праздниками: мужчин с днем Защитника Отечества, женщин – с международным Женским днем; Это указали 14% работников.

В результате проведенных исследований и анализа системы управления персоналом и мотивации сотрудников были сделаны следующие выводы:

- в гостинице «Гранд Отель Европа» успешно применяются материально - денежное, материально - неденежное и нематериальное виды стимулирования труда работников;

- большинство работников гостиницы «Гранд Отель Европа» удовлетворены своим трудом на данном предприятии, индекс удовлетворенности трудом работников увеличивается с каждым годом;

- в соответствии с результатами опросов по социальной структуре можно сделать вывод о том, что на данном предприятии в основном работают молодые работники в возрасте до 30 лет, со средне – техническим образованием и со стажем работы до 2-х лет;

- анализ опроса свидетельствует о том, что работники с высшим образованием удовлетворены больше своей работой, чем работники, имеющие стаж на данном предприятии;

- главным мотивом трудового поведения работников является мотив материального вознаграждения;

- результаты опросов показывают, что размером заработной платы и премии довольны большинство руководителей подразделений, в то время как размером заработной платы не довольны рабочие, а размером премии – служащие предприятия;

- невозможность удовлетворять семейные потребности являются основной причиной недовольства материальным вознаграждением работников;

- большинство работников довольны материально – неденежным стимулированием труда, оценка степени ее удовлетворенности показывает, что работники больше всего довольны предоставлением спецодежды производственным работникам и оплатой мобильной связи и транспортных расходов административным работникам;

- публичная благодарность руководителя на собраниях и вручение грамот являются важнейшими инструментами нематериального стимулирования.

Таким образом, реализуемая кадровая политика и система управления мотивацией труда сотрудников гостиницы в целом могут быть признаны эффективными и оптимальными, но, в то же время, для устранения ряда выявленных проблем требуется ее совершенствование.

К недостаткам кадровой политики и системы управления мотивацией труда в гостинице «Гранд Отель Европа» отнесем следующие аспекты:

Во-первых, недостаточная организационная обеспеченность реализации кадровой политики. В исследуемой гостинице в отделе кадров и обучения работает вместе с начальником три сотрудника и такого количества явно недостаточно для реализации кадровой политики в рамках стратегии развития гостиницы.

Во-вторых, детально не разработаны вопросы стимулирования и премирования сотрудников гостиницы.

В-третьих, отсутствует разработанная система нематериальной мотивации.