Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (социально-экономическая характеристика деятельности «Гранд Отель Европа»).pdf

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ В «ГРАНД ОТЕЛЬ ЕВРОПА» В САНКТ-ПЕТЕРБУРГЕ

3.1.Рекомендуемые мероприятия по совершенствованию управления мотивацией в «Гранд Отель Европа»

В данной работе будут рассмотрены мероприятия совершенствования материальной и нематериальной мотивации.

Целью предлагаемой системы мотивации является рост объема продаж на 30% от уровня прошлого года и переменные выплаты будут осуществлены при выполнении данной цели.

Рассмотрим мероприятия совершенствования материальной и нематериальной мотивации в гостинице.

Для совершенствования материальной системы мотивации в гостинице предлагается ввести компенсационную систему, приведенную на рисунке 7.

Компенсационная система

Денежное вознаграждение

Социальные трансферты

Постоянная часть – базовые оклады

Переменная часть

Постоянная часть

Переменная часть

Рисунок 7 - Предлагаемая компенсационная система для гостиницы «Гранд Отель Европа» в городе Санкт-Петербург^[11]

В соответствии с рисунком 7 видно, что компенсационная система будет включать денежное вознаграждение и социальные трансферты. При этом денежное вознаграждение и социальные трансферты будет включать постоянную и переменную часть. К базовому окладу рекомендуется установить надбавки за стаж, руководство и производственное поведение (рисунок 9).

В конечном итоге процентное соотношение постоянной и переменной части оплаты труда должно составлять 30% к 70%.

Основой начисления постоянной части оплаты труда будет фонд оплаты труда, который будет включаться в себестоимость продукции, а переменная часть оплаты труда будет оплачиваться из прибыли предприятия.

То есть предлагаемая мотивационная формула имеет вид:

Заработная плата = Фиксированная часть (оклад) + Переменная (изменяемая) часть.

Зависит от количества лет работы и устанавливается от размера базового оклада в следующем отношении:

1 год -5%,

2 год – 10%,

3 год -15 %,

4 год - 20%,

5 год – 25%,

6 год – 30%,

7 год и далее 40%.

Зависит от оценки уровня культуры работника.

1)низкий – 5%;

2)средний – 10%;

3) высокий – 15%;

4) самый высокий – 20%,

Процент устанавливается с учетом уровня премиального фонда, выделенного на отдел., для каждого отдела должен быть выделен фиксированный ежемесячный премиальный фонд

Надбавка за руководство

Надбавка за производственное поведение

Надбавка за стаж

Зависит от уровня и квалификации руководителя. Минимальный процент надбавки составляет 5% - устанавливается для начинающих руководителей. Процент устанавливается от уровня оклада руководителя. Затем в зависимости от грейда руководителя ее размер может быть увеличен до 20%.

Надбавки к базовому окладу

Рисунок 8 - Рекомендуемые надбавки к базовому окладу^[12]

Приведем пример применения данной формулы на примере сотрудника отдела бронирования и продаж гостиницы.

Далее определим значения коэффициентов для каждого показателя (приложение).

Для упрощения дальнейших расчетов установим одинаковые значения коэффициентов для KPI1 «выполнение плана продаж» и KPI2 «выполнение плана работы».

Выполнение плана рассчитывается по следующей формуле:

Выполнение плана продаж = Факт/План* 100% (1)

Выполнение плана задач приведено в таблице 12.

Таблица 12 - Выполнение плана задач сотрудником отдела бронирования и продаж^[13]

Таким образом, в приведенном примере сотрудник отдела продаж выполнил план продаж на 80%, а план задач на 83,33%. В соответствии с таблицей 11 его заработная плата составит 26250 руб.

В таблице 15 приведена заполненная форма, иллюстрирующая методику формирования предлагаемой мотивационной схемы на основании ключевых показателей эффективности.

Таким образом, производственное поведение сотрудника можно описать при помощи трех измерений.

- производственные показатели (KPI) – показатели, на основании которых определяется достижение цели;

- SMART-задачи - действия, способствующие улучшению производственных показателей, достижению бизнес – результата;

- STANDART - регулярные действия и процедуры, выполнение которых обеспечивает правильное функционирование сотрудника (должностные инструкции). Выполнение стандартов оценивается непосредственным руководителем сотрудника с учетом оценки смежных подразделений ("внутренних клиентов").

Таблица 13 - Предлагаемая мотивационная схема менеджера по бронированию и продажам гостиницы «Гранд Отель Европа»^[14]

Для этого используется шкала поведенческих оценок: 2 - значительно ниже ожидаемого; 1 - ниже ожидаемого; 0 - соответствует ожиданиям; +1 - выше ожиданий; +2 - значительно выше ожиданий.

Выплаты премии в соответствии с рассмотренными выше принципами будут финансироваться из чистой прибыли предприятия. Также из прибыли предприятия будут финансироваться и социальные трансферты.

Социальные трансферты, как было сказано выше, будут состоять из переменной и постоянной части (рисунок 9).

Социальные трансферты

Постоянная часть

Переменная часть

Транспортные льготы

Питание на рабочем месте

Медицинское страхование

Добровольное страхование

Оплата обучения, предоставление путевок

Рисунок 9 - Виды социальных трансфертов в предлагаемой компенсационной системе^[15]

Постоянная часть трансфертов будет включать питание на рабочем месте, транспортные льготы, обязательное медицинское страхование.

Переменная часть трансфертов будет включать добровольное страхование, оплату путевок и обучения. Данные трансферты будут предоставляться лучшим работникам по результатам отчетного периода в соответствии с их пожеланиями (каждый работник может выполнить какой-то один вид поощрения).

Кроме того, постоянная часть оплаты труда и социальных трансфертов направлена на мотивацию высоких результатов труда всего коллектива, а переменная их часть учитывает достижения каждого работника в достижение общих результатов труда.

Рассмотрим мероприятия по совершенствованию нематериальной мотивации.

В соответствии со шкалой потребностей Маслоу заработная плата является первым уровнем удовлетворения потребностей работников. Социальный пакет удовлетворяет потребности второго уровня. Потребности третьего, четвертого и пятого уровней удовлетворяются с помощью нематериальной мотивации. Поэтому если все уровни потребностей принять за 100%, то заработная плата будет означать 20% удовлетворения потребностей, еще 20% социальный пакет, а оставшиеся 60% потребностей могут быть удовлетворены за счет системы нематериальной мотивации.

Таким образом, предлагаемый мотивационный пакет для работника гостиницы будет включать 5 уровней, 2 из которых будет занимать система материальной мотивации, а 3 уровня система нематериальной мотивации.

Составляющими нематериальной мотивации будут являться следующие факторы:

- комфортность рабочего места – чем выше статус работника, тем выше комфортность его рабочего места;

- комфорт, обусловленный статусом работника – служебный автомобиль, сотовый телефон, личное место на парковке, для руководителей личный шофер.

- размер медицинской страховки также должен определяться статусом сотрудника, чем выше статус работника, тем больше его медицинская страховка;

- благоприятный психологический климат должен обеспечиваться с помощью корпоративного этического кодекса, совместных праздников, совещаний;

- реализация своего опыта и потенциала может быть реализовано с помощью системы наставничества, посредством разработки рационализаторских предложений, участие в корпоративных проектах и программах;

- признание руководством заслуг работника публично на торжественных собраниях и с помощью почетных грамот.

Основная цель системы нематериальной мотивации – удержание сотрудника, развитие лояльности сотрудников к компании, мотивация их на успех и развитие творчества, инициативности.

Рекомендуется периодичность вознаграждения – раз в квартал, когда подведены итоги работы компании за квартал, каждый месяц подводить предварительные итоги и выявлять лучших работников за месяц.

Предлагаемая система нематериального поощрения приведена в таблице 14.

Таблица 14 - Предлагаемая система нематериального поощрения^[16]

Продолжение таблицы 14

В компании предлагается ввести несколько основных мероприятий:

1. По итогам квартала награждение почетной грамотной с занесением на доску почету должно проводиться генеральным директором в присутствии всего коллектива на собрании, посвященном итогам работы за квартал. Для этого предлагается соревноваться по номинациям: лучший по профессии, лучший наставник, лучший руководитель, лучшее рационализаторское предложение, наиболее успешный новичок. Кроме того, лучшим работникам месяца должны быть предоставлены дополнительный день отдыха по их выбору.