Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (социально-экономическая характеристика деятельности «Гранд Отель Европа»).pdf
Добавлен: 19.06.2023
Просмотров: 12680
Скачиваний: 3
СОДЕРЖАНИЕ
ГЛАВА 1.СУЩНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ТРУДА ПЕРСОНАЛА В ГОСТИНИЧНОМ БИЗНЕСЕ
1.1. Содержание и значение мотивации труда персонала в гостиничном бизнесе
1.3. Современные тенденции в управлении мотивации труда персонала в гостиничном бизнесе
ГЛАВА 2.АНАЛИЗ МОТИВАЦИИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА «ГРАНД ОТЕЛЬ ЕВРОПА» В ГОРОДЕ САНКТ-ПЕТЕРБУРГ
2.2. Анализ динамики и структуры персонала "Гранд Отель Европа" в Санкт-Петербурге
2.3. Оценка управления мотивацией труда персонала "Гранд Отель Европа" в Санкт-Петербурге
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ В «ГРАНД ОТЕЛЬ ЕВРОПА» В САНКТ-ПЕТЕРБУРГЕ
3.1.Рекомендуемые мероприятия по совершенствованию управления мотивацией в «Гранд Отель Европа»
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ В «ГРАНД ОТЕЛЬ ЕВРОПА» В САНКТ-ПЕТЕРБУРГЕ
3.1.Рекомендуемые мероприятия по совершенствованию управления мотивацией в «Гранд Отель Европа»
В данной работе будут рассмотрены мероприятия совершенствования материальной и нематериальной мотивации.
Целью предлагаемой системы мотивации является рост объема продаж на 30% от уровня прошлого года и переменные выплаты будут осуществлены при выполнении данной цели.
Рассмотрим мероприятия совершенствования материальной и нематериальной мотивации в гостинице.
Для совершенствования материальной системы мотивации в гостинице предлагается ввести компенсационную систему, приведенную на рисунке 7.
Компенсационная система
Денежное вознаграждение
Социальные трансферты
Постоянная часть – базовые оклады
Переменная часть
Постоянная часть
Переменная часть
Рисунок 7 - Предлагаемая компенсационная система для гостиницы «Гранд Отель Европа» в городе Санкт-Петербург[11]
В соответствии с рисунком 7 видно, что компенсационная система будет включать денежное вознаграждение и социальные трансферты. При этом денежное вознаграждение и социальные трансферты будет включать постоянную и переменную часть. К базовому окладу рекомендуется установить надбавки за стаж, руководство и производственное поведение (рисунок 9).
В конечном итоге процентное соотношение постоянной и переменной части оплаты труда должно составлять 30% к 70%.
Основой начисления постоянной части оплаты труда будет фонд оплаты труда, который будет включаться в себестоимость продукции, а переменная часть оплаты труда будет оплачиваться из прибыли предприятия.
То есть предлагаемая мотивационная формула имеет вид:
Заработная плата = Фиксированная часть (оклад) + Переменная (изменяемая) часть.
Зависит от количества лет работы и устанавливается от размера базового оклада в следующем отношении:
1 год -5%,
2 год – 10%,
3 год -15 %,
4 год - 20%,
5 год – 25%,
6 год – 30%,
7 год и далее 40%.
Зависит от оценки уровня культуры работника.
1)низкий – 5%;
2)средний – 10%;
3) высокий – 15%;
4) самый высокий – 20%,
Процент устанавливается с учетом уровня премиального фонда, выделенного на отдел., для каждого отдела должен быть выделен фиксированный ежемесячный премиальный фонд
Надбавка за руководство
Надбавка за производственное поведение
Надбавка за стаж
Зависит от уровня и квалификации руководителя. Минимальный процент надбавки составляет 5% - устанавливается для начинающих руководителей. Процент устанавливается от уровня оклада руководителя. Затем в зависимости от грейда руководителя ее размер может быть увеличен до 20%.
Надбавки к базовому окладу
Рисунок 8 - Рекомендуемые надбавки к базовому окладу[12]
Приведем пример применения данной формулы на примере сотрудника отдела бронирования и продаж гостиницы.
Далее определим значения коэффициентов для каждого показателя (приложение).
Для упрощения дальнейших расчетов установим одинаковые значения коэффициентов для KPI1 «выполнение плана продаж» и KPI2 «выполнение плана работы».
Выполнение плана рассчитывается по следующей формуле:
Выполнение плана продаж = Факт/План* 100% (1)
Выполнение плана задач приведено в таблице 12.
Таблица 12 - Выполнение плана задач сотрудником отдела бронирования и продаж[13]
Задача |
План |
Факт |
% выполнения |
1. Поведение |
вовремя приходить на работу и уходить не раньше конца рабочего дня |
один раз опоздал на 30 минут |
90% (за каждое нарушение снимается 10%) |
2. Дебиторская задолженность |
150000 |
180000 |
100- (30000/150000)*100% = 80% |
3. Клиентский сервис |
Не иметь обоснованных жалоб от клиента (обоснованность проверяется начальником отдела бронирования и продаж) |
1 жалоба |
90% (10% за одну обоснованную жалобу) |
Итого |
(90+80+90)/3 = 83,33% |
Таким образом, в приведенном примере сотрудник отдела продаж выполнил план продаж на 80%, а план задач на 83,33%. В соответствии с таблицей 11 его заработная плата составит 26250 руб.
В таблице 15 приведена заполненная форма, иллюстрирующая методику формирования предлагаемой мотивационной схемы на основании ключевых показателей эффективности.
Таким образом, производственное поведение сотрудника можно описать при помощи трех измерений.
- производственные показатели (KPI) – показатели, на основании которых определяется достижение цели;
- SMART-задачи - действия, способствующие улучшению производственных показателей, достижению бизнес – результата;
- STANDART - регулярные действия и процедуры, выполнение которых обеспечивает правильное функционирование сотрудника (должностные инструкции). Выполнение стандартов оценивается непосредственным руководителем сотрудника с учетом оценки смежных подразделений ("внутренних клиентов").
Таблица 13 - Предлагаемая мотивационная схема менеджера по бронированию и продажам гостиницы «Гранд Отель Европа»[14]
№ |
Методический порядок действий |
Фактическое значение |
|
1 |
Должность в структуре компании |
Сотрудник отдела продаж |
|
2 |
Ключевые показатели для должности, Удельный вес каждого показателя |
KPI1 – выполнение плана продаж, удельный вес - 50% KPI 2 – выполнение плана работ, удельный вес – 50% |
|
3 |
Порядок расчета показателей |
Факт/план*100% |
|
4 |
Разброс показателей |
Выполнение плана |
Коэффициент |
Меньше 50% |
0 |
||
51-89% |
0,5 |
||
90-100% |
1 |
||
Более 100% |
1,5 |
||
5 |
Мотивационная формула |
30000=15000+15000 |
|
6 |
Формула расчета переменной части (ПЧ) |
ПЧ факт = плановая сумма ПЧ * (вес KPI1 *коэффициент KPI1 + вес KPI2 * коэффициент KPI2) |
|
7 |
Проверка возможных вариантов формулы |
Выше выполнена проверка по таблицах 3.1-3.4 |
Для этого используется шкала поведенческих оценок: 2 - значительно ниже ожидаемого; 1 - ниже ожидаемого; 0 - соответствует ожиданиям; +1 - выше ожиданий; +2 - значительно выше ожиданий.
Выплаты премии в соответствии с рассмотренными выше принципами будут финансироваться из чистой прибыли предприятия. Также из прибыли предприятия будут финансироваться и социальные трансферты.
Социальные трансферты, как было сказано выше, будут состоять из переменной и постоянной части (рисунок 9).
Социальные трансферты
Постоянная часть
Переменная часть
Транспортные льготы
Питание на рабочем месте
Медицинское страхование
Добровольное страхование
Оплата обучения, предоставление путевок
Рисунок 9 - Виды социальных трансфертов в предлагаемой компенсационной системе[15]
Постоянная часть трансфертов будет включать питание на рабочем месте, транспортные льготы, обязательное медицинское страхование.
Переменная часть трансфертов будет включать добровольное страхование, оплату путевок и обучения. Данные трансферты будут предоставляться лучшим работникам по результатам отчетного периода в соответствии с их пожеланиями (каждый работник может выполнить какой-то один вид поощрения).
Кроме того, постоянная часть оплаты труда и социальных трансфертов направлена на мотивацию высоких результатов труда всего коллектива, а переменная их часть учитывает достижения каждого работника в достижение общих результатов труда.
Рассмотрим мероприятия по совершенствованию нематериальной мотивации.
В соответствии со шкалой потребностей Маслоу заработная плата является первым уровнем удовлетворения потребностей работников. Социальный пакет удовлетворяет потребности второго уровня. Потребности третьего, четвертого и пятого уровней удовлетворяются с помощью нематериальной мотивации. Поэтому если все уровни потребностей принять за 100%, то заработная плата будет означать 20% удовлетворения потребностей, еще 20% социальный пакет, а оставшиеся 60% потребностей могут быть удовлетворены за счет системы нематериальной мотивации.
Таким образом, предлагаемый мотивационный пакет для работника гостиницы будет включать 5 уровней, 2 из которых будет занимать система материальной мотивации, а 3 уровня система нематериальной мотивации.
Составляющими нематериальной мотивации будут являться следующие факторы:
- комфортность рабочего места – чем выше статус работника, тем выше комфортность его рабочего места;
- комфорт, обусловленный статусом работника – служебный автомобиль, сотовый телефон, личное место на парковке, для руководителей личный шофер.
- размер медицинской страховки также должен определяться статусом сотрудника, чем выше статус работника, тем больше его медицинская страховка;
- благоприятный психологический климат должен обеспечиваться с помощью корпоративного этического кодекса, совместных праздников, совещаний;
- реализация своего опыта и потенциала может быть реализовано с помощью системы наставничества, посредством разработки рационализаторских предложений, участие в корпоративных проектах и программах;
- признание руководством заслуг работника публично на торжественных собраниях и с помощью почетных грамот.
Основная цель системы нематериальной мотивации – удержание сотрудника, развитие лояльности сотрудников к компании, мотивация их на успех и развитие творчества, инициативности.
Рекомендуется периодичность вознаграждения – раз в квартал, когда подведены итоги работы компании за квартал, каждый месяц подводить предварительные итоги и выявлять лучших работников за месяц.
Предлагаемая система нематериального поощрения приведена в таблице 14.
Таблица 14 - Предлагаемая система нематериального поощрения[16]
Нематериальные потребности |
Рекомендации по удовлетворению нематериальных потребностей |
Нематериальное поощрение |
---|---|---|
Продвижение по службе |
Создать систему грейдинга для каждой категории персонала |
Более высокий статус больше льгот |
Признание и одобрение |
Создать доску почета, почетные грамоты на торжественном собрании |
Приоритет при распределении отпусков |
Условия для самовыражения и развития |
Конкурс на лучшего по профессии |
Дополнительный выходной день |
Продолжение таблицы 14
Сложная и трудная работа |
Перемещение на наиболее сложные участки работы |
Гибкий график работы |
Работа, позволяющая думать самостоятельно |
Предложение руководством нестандартных задач |
Поощрение за нестандартные решений дополнительным выходным днем |
Высокая степень ответственности |
Разработка системы наставничества, конкурс на лучшего наставника |
Лучшему наставнику приоритет в распределении отпусков |
Интересная работа, требующая творческого подхода |
Рационализаторские предложения |
За лучшее рационализаторское предложение 1 дополнительный выходной, возможность участвовать в проекте |
Общение с коллегами |
Семинары, наладить обмен опытом |
Участие в обсуждениях проблем предприятия |
В компании предлагается ввести несколько основных мероприятий:
1. По итогам квартала награждение почетной грамотной с занесением на доску почету должно проводиться генеральным директором в присутствии всего коллектива на собрании, посвященном итогам работы за квартал. Для этого предлагается соревноваться по номинациям: лучший по профессии, лучший наставник, лучший руководитель, лучшее рационализаторское предложение, наиболее успешный новичок. Кроме того, лучшим работникам месяца должны быть предоставлены дополнительный день отдыха по их выбору.