Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (социально-экономическая характеристика деятельности «Гранд Отель Европа»).pdf
Добавлен: 19.06.2023
Просмотров: 12688
Скачиваний: 3
СОДЕРЖАНИЕ
ГЛАВА 1.СУЩНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ТРУДА ПЕРСОНАЛА В ГОСТИНИЧНОМ БИЗНЕСЕ
1.1. Содержание и значение мотивации труда персонала в гостиничном бизнесе
1.3. Современные тенденции в управлении мотивации труда персонала в гостиничном бизнесе
ГЛАВА 2.АНАЛИЗ МОТИВАЦИИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА «ГРАНД ОТЕЛЬ ЕВРОПА» В ГОРОДЕ САНКТ-ПЕТЕРБУРГ
2.2. Анализ динамики и структуры персонала "Гранд Отель Европа" в Санкт-Петербурге
2.3. Оценка управления мотивацией труда персонала "Гранд Отель Европа" в Санкт-Петербурге
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ В «ГРАНД ОТЕЛЬ ЕВРОПА» В САНКТ-ПЕТЕРБУРГЕ
3.1.Рекомендуемые мероприятия по совершенствованию управления мотивацией в «Гранд Отель Европа»
На основании данных таблицы видно, что общий размер выплат работникам гостиницы вырос на 20,12%, в том числе на 19,78% за счет роста фонда заработной платы, на 20,30% за счет выплат из прибыли, как на материальное поощрение, так и выплат социального характера.
Таким образом, в настоящее время все вышеперечисленные три вида стимулирования успешно применяются на данном предприятии.
В целях определения факторов эффективности и постоянного совершенствования системы мотивации работников предприятия необходимо проводить исследования по вопросам удовлетворенности трудом, позволяющие выявить актуальные потребности работников.
Исследования удовлетворенности трудом в гостинице «Гранд Отель Европа» проводились на протяжении 3-х лет (с 2014 по 2016 гг.).Отделом персонала были опрошены штатные работники гостиницы «Гранд Отель Европа»: в 2014 году 71 работник; в 2015 году – 60; в 2016 году – 55. В рамках исследования были охвачены работники всех подразделений: администрации, отдела бронирования и обслуживания (см. табл. 8).
Таблица 8 - Оценка степени удовлетворенности трудом работников гостиницы «Гранд Отель Европа»[7]
№ п/п |
Оценка удовлетворенности трудом |
2014 г. |
2015 г. |
2016 г. |
|||
чел. |
% |
чел. |
% |
чел. |
% |
||
1. |
Полностью удовлетворен |
15 |
20,9 |
13 |
20,8 |
15 |
25,9 |
2. |
Скорее удовлетворен, чем нет |
20 |
28,5 |
19 |
31,9 |
21 |
38,4 |
3. |
Затрудняюсь ответить |
11 |
15,8 |
7 |
12,2 |
4 |
7,8 |
4. |
Скорее не удовлетворен |
13 |
17,9 |
12 |
20,8 |
9 |
17 |
5. |
Полностью не удовлетворен |
12 |
16,9 |
9 |
14,3 |
6 |
10,9 |
И2014=(5*15+4*20+11*3+13*2+12*1)/302=3,18;
И2015=(13*5+19*4+7*3+12*2+9*1)/342=3,24;
И2016=(15*5+21*4+4*3+9*2+6*1)/437=3,59.
Данные индекса удовлетворенности трудом по годам показаны на рисунке 6. Индекс удовлетворенности трудом работников гостиницы «Гранд Отель Европа» показывает, что уровень удовлетворенности трудом на увеличился на 0,41%.
Наивысший уровень удовлетворенности в исследуемый период пришелся на 2016 год.
Для оценки влияния системы мотивации на трудовую деятельность сотрудников гостиницы требуется определение основных мотивов. К основным мотивам трудового поведения в настоящее время относится материальное вознаграждение, именно его выделили 63,8% респондентов в качестве самого значимого для себя мотива. Об этом свидетельствуют результаты, приведенные в приложении.
Эти данные показывают, что вторым значимым мотивом трудовой активности работников после материального вознаграждения являются благоприятные отношения с коллегами по работе (10,9%), причем разрыв между предпочтениями материального вознаграждения и благоприятными отношениями с коллегами по работе довольно большой. Только каждый пятнадцатый работник имеет возможность профессионального роста и повышения квалификации (6,7%). Только 2,5% работников в качестве основного мотива поведения указали осознание общественной значимости своего труда, 4% работников - возможности проявить свою инициативу во время трудовой деятельности, 5,8% работников - уважение со стороны руководителя. Следует заметить, что уровень удовлетворения от хорошо выполненной работы очень низок, только 6,3% опрошенных подчеркнули данный вариант мотива.
Инструментами материального стимулирования, используемыми в гостинице «Гранд Отель Европа», являются заработная плата и премия.
В первую очередь была определена степень удовлетворенности материальным стимулированием.
В течение исследуемого периода работников просили ответить на вопрос: «Удовлетворены ли Вы размером заработной платы?», анкета данного опроса показана в приложении 2, а результаты опроса приведены в табл. 9.
Таблица 9 - Оценка степени удовлетворенности размером заработной платы[8]
Оценка степени удовлетворенности размером з/п |
2014 год |
2015 год |
2016 год |
% |
% |
% |
|
Полностью удовлетворен |
26,5 |
23,7 |
19,2 |
Скорее удовлетворен, чем нет |
20,2 |
18,7 |
13,3 |
Затрудняюсь ответить |
8,6 |
7,9 |
8,2 |
Скорее не удовлетворен |
30,1 |
31,6 |
34,3 |
Полностью не удовлетворен |
14,6 |
18,1 |
25 |
По итогам опроса о степени удовлетворенности размером заработной платы были сделаны следующие выводы:
- большинство работников не удовлетворены оплатой труда. При этом количество неудовлетворенных размером заработной платы работников во время исследуемого периода увеличивалось с каждым годом. Так, если в 2014 г. процент неудовлетворенных размером заработной платы работников составлял 44,7%, то в 2016 г. – уже 59,3%;
- процент удовлетворенных работников размером заработной платы снижается из года в год: в 2014 г. – 46,7%; в 2015 г. – 42,4%; а в 2016 г. всего – 32,5%. При этом, если в 2015 г. каждого пятого работника размеры заработной платы скорее удовлетворяли, то в 2016 г. - уже только каждого восьмого. В целом, процент работников довольных своей заработной платой снизился на 14,2%. Для более точного определения оценки степени удовлетворенности размером заработной платы по должностям ответы респондентов на вышеуказанный вопрос разделен по годам на категории работников: руководители, служащие и рабочие.
На основании полученных данных можем сделать следующие выводы:
- размером заработной платы больше всего не удовлетворен рабочий персонал. Так, если в 2015 г. 50,3% рабочих не удовлетворял размер заработной платы, то в 2016 г. уже – 68%;
- большинство руководителей довольны размером оплаты своего труда;
- что касается служащих, то в целом данная категория работников удовлетворена размером заработной платы: в 2014 г. – 64,7%; в 2015 г. – 60,6%; в 2016 г. – 56,8%.
За выполнение поставленных планов и достижение лучших результатов работников премируют. Для определения оценки степени удовлетворенности размером премии работников попросили ответить на вопрос: «Удовлетворены ли Вы размером премии», анкета данного опроса показана в приложении 2, а итоги опроса представлены в табл. 10.
Таблица 10 - Оценка степени удовлетворенности размером премии[9]
Оценка степени удовлетворенности размером премии |
2014 г. (% от общего числа сотрудников) |
2015 г. (% от общего числа сотрудников) |
2016 г. (% от общего числа сотрудников) |
Полностью удовлетворен |
25,8 |
25,1 |
22,4 |
Скорее удовлетворен, чем нет |
22,5 |
23,1 |
24,7 |
Затрудняюсь ответить |
7 |
5,6 |
5,3 |
Скорее не удовлетворен |
26,8 |
31 |
31,8 |
Полностью не удовлетворен |
17,9 |
15,2 |
15,8 |
Все выше сказанное позволяет нам сделать следующие выводы:
- рабочие удовлетворены больше премией, чем заработной платой;
- служащие, наоборот, довольны больше заработной платой, чем премией;
- руководители подразделений удовлетворены и заработной платой, и премией.
В целях определения основных причин недовольства материальным вознаграждением был проведен опрос среди работников предприятия, анкета данного опроса представлена в приложении 2. Об этом свидетельствуют ответы респондентов, приведенные в таблице 11.
Таблица 11 - Основные причины недовольства материальным вознаграждением[10]
Причины недовольства материальным вознаграждением |
2014 г. |
2015 г. |
2016 г. |
|||
чел. |
% |
чел. |
% |
чел. |
% |
|
Непропорциональный рост заработной платы с ростом цен |
20 |
28,1 |
19 |
31,9 |
19 |
34,1 |
Невозможность удовлетворять семейные потребности |
38 |
54 |
34 |
57 |
32 |
59 |
Независимость заработной платы от степени вложенного труда |
13 |
17,9 |
7 |
11,1 |
4 |
6,9 |
По второму виду стимулирования в гостинице «Гранд Отель Европа» применяются следующие мероприятия:
- улучшение бытовых условий;
- питание работников за счет предприятия;
- предоставление спецодежды производственным работникам;
- оплата мобильной связи и транспортных расходов административным работникам;
- предоставление путевок детям работников;
- добровольное медицинское страхование работников.
Для определения удовлетворенности материально - неденежным стимулированием опросили работников. Результаты опроса приведены в приложении К. Результаты исследования по оценке степени удовлетворенности материально – неденежным стимулированием в течение трех лет показали, что в целом работники довольны данным видом стимулирования.
Можно отметить, что большинство работодателей считают необходимым только материально стимулировать работников, а про нематериальные инструменты забывают. И, как следствие, не уделяют времени и внимания третьему виду стимулирования, соответственно не используют полностью потенциал работников.
С целью создания эффективной системы управления персоналом и программы мотивации руководство гостиницы «Гранд Отель Европа» активно практикует нематериальные методы стимулирования работников. Так, принято поздравлять каждого работника с днем рождения и со знаменательными датами, например с бракосочетанием и рождением ребенка.
Каждый год руководители предприятия устраивают праздник нового года, где лучшим работникам по результатам текущего года вручаются грамоты и ценные подарки, также чествуются работники, отдавшие гостинице много лет плодотворного труда.
По результатам опросов, в 2016 г. большинство работников гостиницы среди нематериальных инструментов особо выделили публичную благодарность руководителя на собраниях. Такого мнения придерживаются 58% работников гостиницы. Вторым по значимости инструментом является вручение грамот; 28% респондентов подчеркнули данный вид нематериального инструмента. Третьим - поздравления сотрудников с праздниками: мужчин с днем Защитника Отечества, женщин – с международным Женским днем; Это указали 14% работников.
В результате проведенных исследований и анализа системы управления персоналом и мотивации сотрудников были сделаны следующие выводы:
- в гостинице «Гранд Отель Европа» успешно применяются материально - денежное, материально - неденежное и нематериальное виды стимулирования труда работников;
- большинство работников гостиницы «Гранд Отель Европа» удовлетворены своим трудом на данном предприятии, индекс удовлетворенности трудом работников увеличивается с каждым годом;
- в соответствии с результатами опросов по социальной структуре можно сделать вывод о том, что на данном предприятии в основном работают молодые работники в возрасте до 30 лет, со средне – техническим образованием и со стажем работы до 2-х лет;
- анализ опроса свидетельствует о том, что работники с высшим образованием удовлетворены больше своей работой, чем работники, имеющие стаж на данном предприятии;
- главным мотивом трудового поведения работников является мотив материального вознаграждения;
- результаты опросов показывают, что размером заработной платы и премии довольны большинство руководителей подразделений, в то время как размером заработной платы не довольны рабочие, а размером премии – служащие предприятия;
- невозможность удовлетворять семейные потребности являются основной причиной недовольства материальным вознаграждением работников;
- большинство работников довольны материально – неденежным стимулированием труда, оценка степени ее удовлетворенности показывает, что работники больше всего довольны предоставлением спецодежды производственным работникам и оплатой мобильной связи и транспортных расходов административным работникам;
- публичная благодарность руководителя на собраниях и вручение грамот являются важнейшими инструментами нематериального стимулирования.
Таким образом, реализуемая кадровая политика и система управления мотивацией труда сотрудников гостиницы в целом могут быть признаны эффективными и оптимальными, но, в то же время, для устранения ряда выявленных проблем требуется ее совершенствование.
К недостаткам кадровой политики и системы управления мотивацией труда в гостинице «Гранд Отель Европа» отнесем следующие аспекты:
Во-первых, недостаточная организационная обеспеченность реализации кадровой политики. В исследуемой гостинице в отделе кадров и обучения работает вместе с начальником три сотрудника и такого количества явно недостаточно для реализации кадровой политики в рамках стратегии развития гостиницы.
Во-вторых, детально не разработаны вопросы стимулирования и премирования сотрудников гостиницы.
В-третьих, отсутствует разработанная система нематериальной мотивации.