Файл: Роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии (основы функционирования кадровой службы).pdf

Стандартами деятельности кадровых служб успешно развивающихся компаний мира, которые необходимо адаптировать к современным условиям, можно считать:

- признание приоритета личности сотрудника перед производством и прибылью, что в конечном счете приводит к интерсубъектности управления и диффузии собственности компаний;

- высокий статус кадровых служб в организационной иерархии;

- различная структура и размер служб в зависимости от размеров компании, специфики ее деятельности, финансовых возможностей и традиций;

- высочайший профессионализм руководителя и сотрудников кадровой службы;

- тесное взаимодействие и совместная ответственность за результаты кадровой работы с топ- и линейными менеджерами организации; аутсорсинг кадровой работы.

В этих условиях кадровая работа, считающаяся до сих пор вспомогательным видом бизнеса, становится полноценным, самостоятельным, самодостаточным бизнесом.

По сути, вся история управления персоналом - это путь к самостоятельному статусу этого аспекта управления.

Основным продуктом деятельности кадровых служб в организациях является кадровая работа. Под диагностикой кадровой работы следует понимать последовательную аналитическую деятельность, направленную на установление, анализ и оценку проблем кадрового менеджмента в организации и выявление главных направлений их решения. Основное ее предназначение — упреждающая оценка эффективности кадрового менеджмента в организации, обеспечивающая корректировку управленческих вмешательств. Задачи диагностики заключаются в принятии управленческих решений, направленных на оптимизацию работы с персоналом.

Объектом кадровой диагностики является кадровый менеджмент организации, механизмы его формирования, функционирования и перспективы развития, предметом диагностики - личности, группы, коллектив, организация, кадровые процессы, механизмы управления кадрами. Диагностика кадровой работы основывается на определенных принципах, методах, правилах. На результаты диагностики всегда влияют объективные и субъективные факторы. К объективным факторам относятся выбранные критерии оценки и интерпретации данных, которые должны отвечать требованиям релевантности, полноты, надежности, дискриминативности, практичности. К субъективным - профессиональные и личностные качества диагноста. Стандартизация методов диагностики и ее профессионализация позволят максимально объективизировать процесс диагностической деятельности.

Диагностика является поисковым процессом, состоящим из трех этапов: анализ и систематическое описание кадровой ситуации в организации в контексте ее экономики и менеджмента; разработка рекомендаций по улучшению ситуации в кадровом менеджменте и обсуждение их с управленческой командой и персоналом организации; разработка и внедрение технологии совершенствования кадровой ситуации на предприятии (включая в обязательном порядке технологию обучения управленческой команды и персонала).

1.3 Роль кадровой службы в формировании кадровой политики предприятия

Для активного участия в разработке кадровой политики важно, чтобы руководитель кадровой службы обладал определенным набором профессиональных знаний, умений и навыков стратегического уровня. Среди них: способность видеть направления развития бизнеса организации, прогнозировать и анализировать тенденции рынка; умение мыслить системно и целостно, способность систематизировать и стандартизировать задачи и подходы; знать принципы, формы и методы диагностики организационного развития; уметь разрабатывать и владеть навыками реализации стратегических планов; уметь выбирать направление деятельности, исходя из уровня компетентности и задач организации, видеть задачу целиком, систематизировать и анализировать необходимую информацию для достижения поставленной цели; ориентироваться на результат; уметь разрабатывать кадровую политику в соответствии со стратегическими планами организации; навыки внедрения кадровой политики организации; уметь разрабатывать и внедрять корпоративные стандарты в области управления персоналом; знать схемы управления бизнес-процессами организации и их документационного обеспечения.

Ныне существуют организации с разным стилем управления, организационной структурой и культурой, кадровыми функциями и различной степенью профессионализма кадровиков и «персональщиков», их осуществляющими.

Руководитель кадровой службы может стать лидером при разработке или корректировке кадровой политики, если у него будет сформирована своя концепция, свое видение перспектив взаимодействия руководства и персонала для достижения стратегических целей организации. Он должен разрабатывать ее на основе проверенных и оправдавших себя подходов в отношении персонала и одновременно пытаться заглянуть в будущее [28, с.151].

Конечно, без элементов фантазии обойтись нельзя, но чем интереснее и образнее он сумеет презентовать свою концепцию другим руководителям организации, сможет заинтересовать их нововведениями, надеждами, перспективами и результативностью проекта, тем определеннее будет его статус и роль в проекте по формированию кадровой политики. Если руководитель хочет иметь такого уровня начальника кадровой службы, то он может разработать (или поручить это специалистам) профессиональный стандарт руководителя кадровой службы данной организации.

Профессиональный стандарт – это определенный объем требований к компетенциям человека, который должен возглавлять структуру по управлению человеческим ресурсом организации, к выполняемой им работе и соответствующие им знания, умения, навыки, способности, наклонности, определенные показатели качества трудовой деятельности. Профессиональный стандарт – это уже необходимость нашего времени по ряду причин. Во-первых, профессиональные стандарты руководителей и специалистов кадровой сферы позволят определить необходимые компетенции для работы в должности в любой организации в зависимости от видения этой функции руководством организации. Во-вторых, профессиональные стандарты дадут четкое понимание различий в выполнении кадровых функций на разных уровнях управления. В-третьих, профессиональные стандарты важны для управления карьерой кадровых работников, потому что они создадут мотивы для профессионального развития наиболее активным и целеустремленным представителям кадровой сферы. В-четвертых, профессиональные стандарты дадут возможность показать руководству организации сложность задач, которые способен выполнять тот или иной кадровый работник, какое влияние он способен оказывать на эффективность организации. В-пятых, профессиональные стандарты упростят и объективируют процесс оценки руководителей и специалистов кадровой сферы на соответствие требованиям должности.

Кадровая служба в лице руководителя, как уже отмечалось, может возглавлять специально созданную проектную группу по кадровой политике (главную роль все равно будут играть собственники, совет директоров, директор) или выступать в качестве ее координатора или эксперта. Четко определенная кадровая политика, представляющая собой систему принципов, правил, норм взаимоотношений руководства и персонала организации, направленная на достижение целей организации, является важным инструментом, позволяющим принимать ежедневно правильные кадровые решения, способствующие достижению стратегических целей организации. Одновременно кадровая служба самостоятельно сможет верно оценивать свою деятельность. Руководителя кадровой службы могут попросить быть экспертом в процессе формирования и реализации кадровой политики организации, возможные этапы и содержание которого представлены в следующей последовательности:

1. Определение миссии и стратегических целей организации.

2. Анализ внутриорганизационной среды и внешней среды по отношению к организации сред.

3. Анализ соответствия реализуемой кадровой политики внутреннему развитию организации и внешней ситуации.

4. На основе произведенного анализа определение сильных отличительных черт кадровой политики, корректировка и формулирование «отраслевых» кадровых политик (найм, вознаграждение, развитие персонала) и стратегий (повышения качества персонала и сокращение «балласта», управления знаниями персонала).

5. Разработка планов, программ, сценариев, положений, направленных на реализацию кадровой политики и кадровых стратегий.

6. Реализация кадровой политики и стратегий.

7. Мониторинг кадровой политики и стратегий, их аудит и корректировка.

Таким образом, можно сделать вывод, что совершенствование деятельности кадровых служб по управлению персоналом возможно лишь в результате решения следующих задач:

- разработки и реализации нормативно-правовой базы, отвечающей современным потребностям реформирования службы с учетом стратегических направлений ее развития;

- создания отраслевых, региональных банков кадровой информации;

- повышения статуса кадровых служб, оптимизации их структуры, повышения уровня квалификации специалистов, работающих в кадровых подразделениях;

- обеспечения организационной и научно-методической по мощи кадровым службам.

Реализации основных кадроведческих функций определяются множественные проблемы, которые обусловлены сильным влиянием субъективного фактора в управлении, отсутствием отработанных технологий кадрового менеджмента и (или) некомпетентным их исполнением, отсутствием связи функций между собой и с предметными областями общего менеджмента организации.

Все это, в конечном счете, объясняется объективными причинами: отсутствием развитых механизмов рыночного регулирования, системного и научно-обоснованного менеджмента организаций, низкой профессиональной компетентностью субъектов кадровой работы.

Конкретные меры по оптимизации реализации функций кадрового менеджмента сводятся в основном к устранению причин их возникновения. Для совершенствования деятельности кадровых служб в организациях следует концептуально исходить из признания приоритета личности сотрудника перед производством и прибылью; повышать статус кадровых служб в организационной иерархии; ориентироваться на профессионализацию и специализацию кадровых служб; создавать условия для тесного взаимодействия и совместной ответственности за результаты кадровой работы с менеджерами организации; шире использовать аутсорсинг кадровой работы.

Профессионализация кадровых служб рассматривается как система специальной подготовки и развития компетентности персонала службы кадров для эффективной деятельности по осуществлению кадрового менеджмента в организациях. Профессионализация является сложным и многогранным процессом, включающим решение проблем образовательного, социального, психологического, организационно-экономического характера. В структуре профессионализации кадровых менеджеров можно выделить три условия: наличие профессионального образования (на предмет получения знаний, навыков и видения решения проблем), приобретение и развитие компетентности в профессиональной деятельности, создание условий для практической реализации профессионализма.

Практическая реализация профессионализма зависит от наличия системы менеджмента и кадрового менеджмента в организации. Внешними условиями профессионализации являются: рыночная экономика и конкуренция, научный потенциал менеджмента, знание теории и практики управления человеческими ресурсами, государственная политика в сфере труда, менталитет общества, развитая инфраструктура кадровой работы и т. д.

ГЛАВА 2 Анализ деятельности кадровой службы ОАО «1-я Минская птицефабрика»

2.1 Организационно-экономическая характеристика  ОАО «1-я Минская птицефабрика»

ОАО «1-я Минская птицефабрика» - самый крупный производитель яйца куриного в Республике Беларусь с законченным технологическим циклом: родительское стадо - инкубатор - выращивание молодняка - содержание промышленного стада кур-несушек для получения пищевых яиц.

ОАО «1-я Минская птицефабрика» также специализируется на производстве яйца перепелиного, яичного порошка и яичного меланжа, цельномолочной продукции и сыров, колбасных и мясных изделий. Занимается производством мяса  утки, цесарки, перепелки, КРС. Кроме этого, имеет 8,2 тыс. га пашни, поголовье крупного рогатого скота насчитывает 3,6 тыс. голов, в том числе дойное стадо – 1,8 тыс. голов.На предприятии внедрены и функционируют система менеджмента качества на соответствие СТБ ISO 9001-2009 и система управления безопасностью пищевых продуктов на основе анализа опасностей и критических контрольных точек на соответствие СТБ 1470-2014.