Файл: Система психофизиологического профессионального отбора и диагностики профпригодности. (Система психофизиологического профессионального отбора и диагностики профпригодности.).pdf

Этот даже пример показывает, что даже одно и то даже же качество может даже иметь совершенно разное даже содержание и проявления даже для различных сфер даже бизнеса. Поэтому так даже важно привязывать формулировки даже критериев к конкретным даже бизнес-ситуациям, а также даже подбирать адекватные инструменты даже для их оценки.

Таким однако образом, становятся очевидными:

• минусы особенно "размытого" подхода, т.е. особенно у новых сотрудников особенно могут выявляться совсем особенно не те способности особенно и навыки, которые особенно необходимы в рабочих особенно ситуациях, в то особенно время как нужные особенно именно для данной особенно работы качества во особенно время отбора могут особенно быть просто не особенно замечены;
• результат такого подхода, например когда кандидаты не например справляются с работой, например потому что не например обладают необходимыми данными. например Как только они например сталкиваются с практикой например и первыми трудностями, например энтузиазм их снижается например и они увольняются. например В компанию постоянно например идет поток не например подходящих для данной например работы кандидатов, на например которых тратятся средства например и время;
• решение - допустим выявить и описать допустим ключевые компетенции менеджеров допустим по продажам, напрямую допустим влияющие на результат допустим продажи.

Этапы работы и тогда методы исследования

Основным инструментом при том исследования стала оценка при том персонала. Для проектирования при том оценочного центра и при том дальнейшего применения полученных при том данных для обучения при том нужно пройти следующие при том этапы:

• анализ бизнес-ситуации;
• функциональный анализ организации работы успешных менеджеров, организации который включает в организации себя исследование технологий организации работы в контексте организации общих задач развития организации компании;
• анализ организационной культуры;
• разработку каждая профиля компетенций менеджера каждая по продажам;
• подбор инструментов каждая для оценки персонала;
• сравнение допустим степени развития компетенций допустим с результатами деятельности;
• сравнение даже результатов лучших менеджеров даже с результатами остальной даже группы сотрудников;
• определение компетенций, например влияющих на результат например продажи, и утверждение например профиля менеджера по например продажам;
• разработку программ обучения например в соответствии с например новым профилем.

Рассмотрим методы особенно исследования.

1. Анализ бизнес-ситуации.

Для организации его проведения были организации использованы данные маркетинговых организации исследований, включающие информацию организации о конкурентной ситуации организации на рынке и организации цикле жизни данного организации продукта. Ставилась задача организации определить оптимальную технологию организации продажи данного продукта, организации а также какие организации навыки, способности и организации знания необходимы менеджерам организации для реализации этой организации технологии и достижения организации результатов работы.

2. Анализ однако работы.

Получить описание компетенций, тогда критичных для выполнения тогда данной работы, возможно, тогда основываясь на анализе тогда функциональных бизнес-процессов. Кроме тогда того, нужно понять тогда природу возникновения навыков тогда и установок и тогда то, каким образом тогда они проявляются в тогда поведении. Это поможет тогда определить методы оценки, тогда уровень ее сложности тогда и содержания. Поэтому тогда предварительный анализ работы тогда необходим в целях:

• определения каждая критериев успешного выполнения каждая работы;
• выявления ситуаций, в фактически которых обычно проявляются фактически данные критерии, чтобы фактически разработать соответствующие программы фактически для проведения оценки, фактически обучения и подбора фактически специалистов;
• выяснения совершенно проблемных технологических совершенно моментов и совершенно их причин совершенно в отношениях совершенно специалистов отдела совершенно продаж и совершенно отдела обслуживания совершенно клиентов.

Источниками информации для каждая анализа служат нормативные каждая документы, например должностная каждая инструкция. Но недостаток каждая существующих инструкций заключается каждая в том, что каждая это официальный документ, каждая в котором не каждая полностью отражаются все каждая должностные связи. Каждое каждая из описанных в каждая инструкции действий совершается каждая определенным образом. Для каждая анализа эффективности важно каждая знать не только каждая то, что именно каждая делают специалисты, но каждая и каким образом каждая они добиваются результата. каждая Поскольку вряд ли каждая у всех это каждая происходит одинаково, наряду каждая с анализом формальных каждая документов был использован каждая метод структурированного интервью. каждая Интервью проводилось как каждая с успешными специалистами, каждая так и с каждая руководителями отделов продаж. каждая Было важно выявить каждая именно модель успешного каждая поведения.

Однако необходимо отметить, при том что особенности организационной при том культуры предъявляют свои при том требования к сотрудникам.

3. человека Анализ организационной культуры.

Организационная при том диагностика позволяет выявить при том особенности функционирования организации при том и скорректировать критерии, при том по которым будет при том проводиться оценка. Центральным при том моментом исследования является при том анализ особенностей стиля при том и методов руководства, при том социально-психологического климата в при том коллективе, характеристик рабочего при том процесса и выявление при том его проблемных моментов. при том Инструментами диагностики являются при том анкетирование и структурированное при том интервью со специалистами при том и руководителями отделов.

4. особенно Выявление ключевых компетенций.

В особенно результате исследований были особенно установлены компетенции, необходимые особенно для успешного выполнения особенно работы менеджеров по особенно продажам. Остановимся подробнее особенно только на способностях, особенно поскольку именно они особенно определяются при подборе, а навыки особенно и знания сотрудники особенно получают уже непосредственно особенно при обучении в особенно компании. Итак, были особенно выявлены следующие способности особенно (рис. 2.1):

• целеустремленность;
• настойчивость;
• аналитические способности;
• гибкость;
• стрессоустойчивость;
• планирование и даже координация.

С 70 ┐

р │ ┌──┐ ┌──┐ ┌──┐ ┌──┐

е │ │\\│ │\\│ │\\│ │\\│

д 60 ┼───┤\\├──────────┤\\├──────────┤\\├──────────────────────────────────────┤\\├───────

н │ │\\│ │\\│ │\\│ │\\│

и │ │\\│ │\\│ │\\│ ┌──┐ ┌──┐ │\\│

й 50 ┼───┤\\├──────────┤\\├──────────┤\\├──────────┤\\├──────────┤\\├──────────┤\\├───────

│ │\\│ │\\│ │\\│ │\\│ │\\│ │\\│

б │ │\\│ │\\│ │\\│ │\\├──┐ │\\├──┐ │\\│

а 40 ┼───┤\\├──────────┤\\├──────────┤\\├──────────┤\\│ ├───────┤\\│ ├───────┤\\├───────

л │ │\\│ │\\│ │\\│ │\\│ │ │\\│ │ │\\│

л, │ │\\├──┐ │\\├──┐ │\\├──┐ │\\│ │ │\\│ │ │\\├──┐

30 ┼───┤\\│ ├───────┤\\│ ├───────┤\\│ ├───────┤\\│ ├───────┤\\│ ├───────┤\\│ ├────

% │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │

│ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │

20 ┼───┤\\│ ├───────┤\\│ ├───────┤\\│ ├───────┤\\│ ├───────┤\\│ ├───────┤\\│ ├────

│ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │

│ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │

10 ┼───┤\\│ ├───────┤\\│ ├───────┤\\│ ├───────┤\\│ ├───────┤\\│ ├───────┤\\│ ├────

│ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │

│ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │

0 ┼───┴──┴──┴───┬───┴──┴──┴───┬───┴──┴──┴───┬───┴──┴──┴───┬───┴──┴──┴───┬───┴──┴──┴───┐

Целеустрем- Настойчивость Аналитические Гибкость Стрессоустой- Планирование

ленность способности чивость и координация

Способности

┌──┐

│\\│ - Уровень развития.

└──┘

┌──┐

│ │ - Уровень опыта.

└──┘

Рис особенно 2.1 Способности, совершенно выявленные в совершенно группе лучших совершенно менеджеров

По всем каждая вышеперечисленным параметрам была каждая произведена оценка менеджеров каждая по продажам.

Для оценки даже способностей был выбран даже метод групповой деловой даже игры. Уровни развития даже способностей были установлены даже такие: уровень развития даже (самые низкие результаты), даже уровень опыта (средние), даже уровень мастерства (самые даже высокие). Также все даже способности были описаны даже в поведенческих индикаторах даже от 1 до даже 3. Это было даже сделано для большей даже точности оценки при даже наблюдении за деловой даже игрой.

Пример. Описание компетенции даже "стрессоустойчивость"

3 балла - особенно высокий уровень развития особенно способности:

• Справляется с чувством человека разочарования, неудачами и человека продолжает двигаться вперед.
• Спокойно например относится к давлению например извне.
• Очень быстро справляется каждая с напряжением.
• Оптимистичен и допустим устойчив.
• Сохраняет контроль в например стрессовых ситуациях.
• Умеет контролировать даже свои эмоции.
• Позитивно воспринимает каждая критику.

2 совершенно балла - совершенно средний уровень совершенно развития способности:

• Старается справиться с тогда чувством разочарования, неудачами тогда и продолжает двигаться тогда вперед.
• Справляется с давлением организации извне.
• Редко находится в при том напряжении подолгу, способен при том расслабиться.
• Быстро совершенно справляется с совершенно негативом.
• Старается сохранять контроль при том в стрессовых ситуациях.
• Старается особенно контролировать свои эмоции.
• Не излишне совершенно чувствителен к совершенно критике.

1 балл - фактически низкий уровень развития фактически способности:

• Поддается чрезмерному чувству даже разочарования, не двигается даже вперед.
• Поддается панике в допустим стрессовой ситуации.
• Часто бывает каждая напряжен, почти не каждая может расслабиться.
• Мрачно смотрит однако на вещи.
• Не держит однако удар.
• Поддается стрессу.
• Преувеличивает негативную тогда сторону происходящего.
• Теряет контроль.
• Излишне человека чувствителен к критике.

Дальше человека по всем выявленным человека компетенциям было произведено человека сравнение общей группы человека с результатами лучших человека менеджеров по продажам. человека Исследовалась выборка менеджеров человека со стабильно высокими человека результатами по объемам человека продаж (из них человека несколько новичков с человека высокими объемами продаж человека за 2 первых человека месяца работы). Их человека результаты сравнивались со человека средними результатами всей человека группы. Выявлена информация, человека на основании которой человека можно построить человека гипотезу о том, человека какие компетенции влияют человека на достижение результата человека продаж. Выявленные значения человека по способностям в человека группе лучших менеджеров человека показаны на рис. 2.1.

Из однако рисунка видно, однако что компетенции, выраженные однако у всех менеджеров, даже лучших по результатам, даже - это гибкость даже и стрессоустойчивость, они даже получили одинаковые значения даже (44% на уровне даже опыта и 55% даже на уровне развития). даже Все остальные компетенции даже - настойчивость, целеустремленность, даже аналитические способности, планирование даже и координация - даже одинаково распределились по даже уровням развития: уровень даже опыта - 33% даже менеджеров, уровень развития даже - 66%.

Таким образом, однако в среднем результаты однако по компетенциям лучших однако менеджеров (способности) выглядят однако так:

• целеустремленность - 42,40%, человека что соответствует верхней человека границе уровня развития;
• настойчивость фактически - 40,33%, что фактически соответствует верхней границе фактически уровня развития;
• аналитические способности однако - 40,88%, что однако соответствует верхней границе однако уровня развития;
• гибкость совершенно - 45%, совершенно что соответствует совершенно верхней границе совершенно уровня развития;
• стрессоустойчивость - 43,77%, тогда что соответствует верхней тогда границе уровня развития;
• планирование допустим и координация - допустим 33,66%, что соответствует допустим средней границе уровня допустим развития.