Файл: Рудич пособие с рисунками.doc

Оперативное финансовое планирование может складываться из следующих планов:

1. Очередного финансового плана (доходы с оборота; текущие расходы – зарплата, материальные затраты; выигрыш или потери от текущей деятельности);

2. Финансового плана нейтральной области деятельности учреждения (доходы от продажи старого оборудования, инструментов, литературы и т.п.; расходы; выигрыш или потери от нейтральной деятельности);

3. Кредитного плана;

4. Плана капитальных вложений;

5. Плана по обеспечению ликвидности. Он охватывает выигрыш или потери предшествующих планов: сумма выигрышей и потерь; имеющиеся ликвидные средства; резерв ликвидных средств.

Стоимость одной культурно-досуговой программы может быть рассчитана по формуле:

, (1)

где С - стоимость одной программы;

3 - вся сумма затрат на хозяйственную деятельность;

П - количество планируемых программ.

Стоимость одного посещения программы (посещение программы одним зрителем) вычисляется путем деления стоимости одной программы на количество предпола­гаемых посещений:

, (2)

где СП - стоимость одного посещения;

С - стоимость одной программы;

КП - количество планируемых посещений программы.

Полученные данные позволяют вычислять экономическую эффектив­ность (в процентах), или, иными словами, КПД учреждения. Для этого рекомендуется стоимость всех затрат на хо­зяйственную деятельность поделить на количество зрительных мест, умноженных на количество дней в году, планируемых под эти программы. Полученный результат умножить на 100 %:

, (3)

где Э - эффективность;

З - вся сумма затрат на хозяйственную деятельность;

М - количество мест;

n - количество планируемых под эти программы дней [6 ].

Финансовое планирование является одним из наиболее сложных видов планирования, поэтому при его изучении необходимо обратиться к соответствующим специализированным источникам. Кроме того, постоянно меняются нормативные документы, и важно постоянно их отслеживать, чтобы учитывать меняющиеся требования к финансовому планированию.

Ранее учреждения социально-культурной сферы, будучи бюджетными организациями, не придавали значения планированию ресурсов, в том числе и финансовых, поскольку все виды ресурсов определялись учредителями организаций. Доходы от предпринимательской деятельности учреждений культуры, выступающих в таком статусе сравнительно недавно, вначале тоже не требовали детального планирования в связи с низкими их объемами. В настоящее время подавляющее большинство учреждений социально-культурной сферы получают все больше финансовых ресурсов из внебюджетных источников, что требует качественного планирования не только финансовых, но и трудовых, и информационных, и материальных ресурсов.

Финансовый план, особенно для учреждений, имеющих большие объемы платных услуг и предпринимательской деятельности, должен быть тесно увязан с планом маркетинга.

Основными требованиями к оперативному планированию выступают:

1. План должен обосновываться маркетингом, рядом исследований и фактическими дан­ными. Чтобы не только процветать, но и просто выжить в сегодняшнем мире бизнеса, получить финансовую поддержку власти, спонсоров, инвесторов, учреждения культуры должны постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации о своей отрасли, о рынке услуг, конкуренции, внешней среде организации и многих других факторах, от которых зависит выполнение плана.

2. На стадии анализа исходных данных организация изучает свои плюсы и минусы, препятствия к улучшению деятельности, и объективно оценивает свои возмож­ности. Для такого анализа целесообразно использовать методику SWOT -анализа (Приложение № 2). Анализ исходных данных необходим для разработки планов с тем, чтобы учесть все возможности для повышения качества предоставляемых услуг и их развития, быть востребованными. Разработчики плана должны выявить те сферы, которые требуют более детальной прора­ботки или совершенствования, а также оценить, какие задачи ставились в предыдущий период времени и как они выполнены. Если они не выполнены, то какова причина их невыполнения и нужно ли включать их в текущий план. Следует дать ответы на вопросы:

Куда движется организация?

Каковы предпосылки формирования плана?

Как используется видение, миссия и цели организации?

Кто пользователи учреждения?

Каковы их потребности, интересы, запросы, спрос, проблемы, которые мы можем удовлетворить в планируемый период?

Отвечая на первый вопрос, необходимо использовать имеющиеся в долгосрочных планах и программах видение и миссию, а также конкретизировать цели и выбрать приоритетные направления развития учреждения на планируемый период. Они должны быть ясными и точными, понятными его работникам и возможным инвесторам, заказчикам, спонсорам и др.

Определяя предпосылки, следует учесть уровень инфляции, сос­тояние налоговых платежей, другие макроэкономические показатели, оказы­вающие влияние на цены, себестоимость услуг и продуктов, доходы и при­быль учреждения. Уточнить спрос и предложения на рынке культурно-досуговых услуг. Желательно (хотя это и очень сложно сделать) определить степень чувстви­тельности плана относительно этих показателей и предложить возможные процедуры его корректировки. Нужно найти более реалистичные цели инновационной и предпринимательской деятельности учреждения социально-культурной сферы. Цель должна быть достижимой в планируемые сроки, ясной и иметь конкретное выражение, лучше если количественное. Именно выбор целей, как широко сформулированных, так и конкретизи­рованных (в виде целей низшего порядка или задач), является самым существенным моментом при планировании.

Известно, что основную общую цель организации принято обозначать как миссию. Например, миссией Дворца культуры крупного города может быть:

Создание условий для проведения досуга, отдыха, творческой и организационной самореализации жителей обслуживаемой тер­ритории через управление материальными, финансовыми, кадровыми и инфор­мационными ресурсами организации, а также обеспечение условий труда, развития и достойного вознаграждения кадров с ростом их профессионализма.

3. Далее на диагностическом этапе финансового планирования важным шагом является изучение внешней среды. Оценку внешней среды принято давать по трем па­раметрам:

1. Изменения, которые воздействуют на разные аспекты теку­щей стратегии.

2. Факторы, представляющие угрозу для текущей стра­тегии учреждения культуры.

3. Факторы, представляющие больше возможностей для достижения общих целей путем корректировки плана.

Для нахождения этих параметров рационально использовать прием так называемой «карты мысли» ( Приложение 17).

Если речь идет о включении в план учреждения выполнение социально-творческих заказов и заключенных договоров на обслуживание, то состав и объем творческой работы определяется наличием финансовых средств, поступающих от заказчиков, обеспечением матери­альными, информационными и людскими ресурсами.

4. Известно, что основные принципы планирования коммер­ческой деятельности - рациональное хозяйствование, заинтересован­ность работников в конечном результате труда. Для творческих специа­листов социально-культурной сферы важное значение имеет возможность личной творческой самореализа­ции, общественное признание их достижений.

5. Планирование коммерческой деятельности учреждения является экономической базой для развития всех сторон его жизнедеятельнос­ти. Опыт показывает, что оно должно иметь гибкую структуру планов, позволя­ющую применять различные варианты, в зависимости от создавшейся ситуации. Например, для современного Дворца культуры, характерна многовариативность хозяйственной деятельности, и, следовательно, перед каждым его специалис­том возникает задача экономически обоснованного выбора мероприятий, обеспечи­вающих финансовыми ресурсами блок творческо-производственной деятельности оперативного плана учреждения.

Имея обоснованное финансовое планирование и сведения о том, какие услуги представ­ляют интерес для населения или каков конкретный заказ от пользователя, можно выстроить раздел плана внедрения инноваций и развития предпринимательства как творческо-производственной деятельности учреждения культуры. Мы лишь подчеркнем необходимость придерживаться в целом этапов составления краткосрочного плана: они также могут использоваться, дополняться собственными позициями и исключать не обязательные, например составление краткосрочного плана может включать:

1. Анализ ситуации и проблем;

2. Прогнозирование будущих условий деятельности;

3. Постановка задач;

4. Выбор оптимального варианта;

5. Составление плана;

6. Корректировка и увязка;

7. Конкретизация плана.

Важной чертой механизма финансирования стало объединение средств, поступающих из различных источников, включая бюджет, в единый доход учреждения и использование этого дохода независимо от источника финансирования. Причем средства, поступающие из других источников, не уменьшают величину бюджетных ассигнований. Тем самым был закреплен принцип, согласно которому бюджетные ассигнования учреждениям культуры - не просто расходы государства, а особый вид доходов учреждений, обусловленный социальной значимостью их деятельности.

Все шире в предпринимательской и инновационной деятельности в сфере культуры одним из приоритетных источников финансирования выступает система платных услуг. Многие учреждения культуры, особенно обладающие материально-технической базой, расширили круг услуг, предоставляемых за плату, стали проводить более гибкую ценовую политику. В результате доля собственных средств в общих доходах может достигать от 25 до 100 %.

Вместе с тем хотелось бы отметить, что дополнительные доходы во многих случаях до настоящего времени в России получены, во-первых, за счет замены бесплатных услуг платными, что приводит к значительному сокращению кружков, уменьшению культурно-массовых мероприятий для жителей, во-вторых, за счет непрофильных видов деятельности.

Уточнить!!

Организации культуры широко пользуются своим правом самостоятельно устанавливать цены. Однако очень часто их ценовая политика направлена, главным образом, на укрепление собственного финансового положения. Резкое увеличение цен на услуги культуры, даже с учетом инфляции, оказывает негативное влияние на доступность культурных услуг для широких слоев населения.

Так, в Красноярском крае наибольшую долю в общем объеме прибыли составляют поступления от кружков (32 %), на следующем месте по доходности – дискотека и культурно-массовые мероприятия (по 29 % соответственно). Эти три направления являются перспективными при разработке предложений по повышению эффективности культуры [56].

Мы уже отмечали, что одним из важных альтернативных источников финансирования культуры являются средства меценатов и спонсоров.

Одним из дополнительных источников привлечения средств в культуру может служить разгосударствление и приватизация ряда объектов культуры.

При соблюдении определенных условий приватизация может принести культуре значительную пользу, так как, во-первых, в эту сферу поступят дополнительные ресурсы и, во-вторых, государство сможет высвободить собственные средства и направить их на содержание организаций культуры.

Таким образом, главным условием получения рентабельных доходов

учреждений культуры и искусства должна быть инновационная и предпринимательская деятельность.

Особо остановимся на вопросе ассигнования от фондов. Фонды - это такие организации, которые предназначены для того, чтобы «раздавать деньги». В большинстве стран они публикуют рекомендации для заявителей: данные о своих интересах, о размере сумм, заявки на которые они готовы рассмотреть, о целях, на которые они никогда не выделяют финансирование, о сроках подачи заявок и т.д. Важно тщательно придерживаться этих рекомендаций. И коль скоро давать деньги - их дело, необходимо обращаться к ним с вопросами, может ли инновационное или предпринимательское предложение представлять для них интерес. Большинство фондов предпочитает не выделять ежегодные бюджетные ассигнования в свободное распоряжение какой-либо организации. Они предпочитают выделять средства на специальные проекты, обычно инновационные, сроком не более чем в три года. Большинство фондов публикует свой годовой отчет и его экземпляр можно получить по заявке. Это позволяет оценить, что они уже делали в прошлом для других. Необходимо: