Файл: Рудич пособие с рисунками.doc

1. Внимательно ознакомиться с требованиями фонда к программам и оформлению заявок. Все необходимые документы должны быть составлены очень тщательно.

2. Составить бюджет предлагаемого учреждением проекта.

3. Предоставить фонду некоторые общие сведения об организации, изложив их в письме или вложив в пакет материалов статью или брошюру.

4. Сообщить сведения об авторах и исполнителях проекта.

5. Заявка должна быть лаконичной, привлекательной на вид и строго по существу.

6. Не следует завышать ожидаемых вами показателей, необходимо быть реалистами.

7. Отсылать итоговый отчет вовремя, иначе фонд больше никогда не окажет никакой поддержки.

Упражнение 1

Составить список фондов, используя различные источники информации ( пресса, ТВ, Интернет, личное общение и др.).

Упражнение 2.

Составить письмо-обращение к руководителю фирмы о встрече.

Упражнение 3.

1. Составить план визита в одну из организаций для проведения фандрейзинга.

2. Составить смету расходов на одно из мероприятий под которое ведется поиск средств.

3. Посетить одну организацию с целью проведения фандрейзинга.

4. Составить отчет о проведенном фандрейзинге.

Вопросы для самоконтроля и семинарских занятий

1. Мировой опыт финансирования социально-культурной сферы.

2. Финансирование социально-культурной деятельности в условиях развивающихся рыночных отношений.

3. Финансирование предпринимательской деятельности в сфере культуры и искусства.

4. Понятие коммерческой деятельности в социально-культурной сфере.

5. Финансовое планирование социально-культурной деятельности.

6. Структура бюджетного планирования социально-культурной деятельности.

7. Платные услуги в структуре предпринимательской деятельности учреждений культуры и искусства.

Тема 7. Личность и качества менеджера по инновациям и предпринимателя в социально-культурной сфере и индустрии досуга.

В современном обществе становится весьма популярной тема личности успешной и востребованной и широко обсуждается все, что связано с самим явлением успешности, путями и методами ее достижения. При этом успешность нередко связывается с ее внешне очевидными свидетельствами — богатством, властью, социальным статусом и т. п.

Природа социально-культурной деятельности по сути своей предпринимательская. Специалист социально-культутрной деятельности в большинстве своих технологический действий решает инновационные задачи и, осуществляя их выступает как предприниматель в конкретной ситуации. Если исходить из основных положений П. Друкера о том, что предпринимательство и бизнес «не есть получение прибыли», то именно такое положение складывается, когда специалист СКД решает, как произвести и предоставить услугу, необходимую потребителю. Он делает дело, не думая о прибыли, при этом не всегда это дело заранее будет хотя бы рентабельно, и тем более прибыльно.

Отсюда нам представляется правомерным рассматривать деятельность специалиста СКД как предпринимательскую независимо от степени новизны самой услуги: она может быть абсолютно новой, предлагаемой впервые, но может быть новой только в способе ее предоставления, в качестве, применительно к конкретной аудитории и т.д.

В силу сказанного приобретают особое значение требования к специалисту СКД – креативность, творческий поиск путей реализации услуги. Управление же процессом творчества как инновационной и предпринимательской деятельностью еще больше усиливает требования к менеджеру, так как в этом случае он может выступать и как продюсер, режиссер и как технолог.

Нередко специалист СКД в этом плане не вписывается в сказанное выше. Если представитель культуры обязательно должен быть успешным и востребованным, вопрос о путях и методах достижения этого является само собой разумеющимся и, как правило, не рассматривается как что-то особенное. В то же время для специалиста СКД такие понятия успешности, как богатство, власть и социальный статус, не вписываются в его составляющую, скорее наоборот: он очень небогат (материально, конечно), обладая властью над потребителем, он нередко даже не осознает ее и пользуется ею неумело, можно сказать, безграмотно. Как следствие, и социальный статус работника СКД чаще низкий, чем средний или высокий. Достаточно сказать, что в отечественной истории крайне мало можно найти имен представителей сферы СКД, которые были бы широко известны не только кругу специалистов отрасли. Крайне мало в отрасли лидеров, и их формированием менеджмент занимается крайне слабо.

Исходя из сказанного мы попытаемся ответить на вопрос: какой специалист должен быть менеджером по инновациям и предпринимателем в СКД.

В данной части мы рассмотрим:

1) качества, соответствующие функциям менеджера в организации, в том числе и в инновационной и предпринимательской деятельности;

2) личностные качества менеджера как особого креативного человека.

Рассматривая личность менеджера с позиций управленческих функций, по нашему мнению, более глубокий смысл деятельности менеджера можно понять, только практически приступив к менеджерской деятельности. Но это очень длительный путь познания, в результате которого можно так и не узнать всего. Для получения общей картины нами была описана приведена ниже деятельность менеджера, посредством различных управленческих ролей. Их могут выполнять 17 или 170 менеджеров, но иногда в маленькой организации, например, в сельском клубе, - все роли (до 21) выполняет один человек. Под ролью в данном случае подразумева­ется повторяющийся набор операций и элементов, действий или поступков, присущих занимаемой должности. Роли соотносятся с функциями; и те и другие - это род деятельности, осуществляемый людьми. Представленная 21 ос­новная роль менеджера поможет оценить изучающим глубину и сложность менеджерского дела (табл. 7.1.)

В предлагаемой таблице представлены название роли, ее цели и виды работ, ко­торые свойственны данной роли. Например, первая роль стратегического планиров­щика соответствует функции целеполагания, а вторая - оперативного планировщика - функции планирования. К функции организации относятся роли организатора, менеджера по контактам и ме­неджера по кадрам (инструктор, предприниматель). Функции координирования соотно­сятся с ролью распределителя ресурсов, распределителя работ, номинального руко­водителя и представителя, организатора команды и члена команды. Функция регулирования полностью совпадает с ролями устранителя технических и общих неполадок (хэндлера). Функция измерения соответствует ролям монитора и устранителя общих неполадок (хэндлера). А вот функция мотивации прослеживается в ролях организатора, менеджера по контактам и по кадрам, распределителей ресурсов и работ, организатора команды.

Таблица взята из моего учебника (Кузбассвузиздат, 1976). Просьба откорректировать самим. А может его перенабрать?

Таблица 7.1

Управленческие роли менеджера СКС

┌──┬───────────────┬─────────────────┬─────────────────────────────┐

│N │ Роли менеджера│Цели и назначение│ Виды работ │

├──┼───────────────┼─────────────────┼─────────────────────────────┤

│1 │ 2 │ 3 │ 4 │

├──┼───────────────┼─────────────────┼─────────────────────────────┤

│ │ │ │ │

│1. │ Стратегический│Постановка целей,│а) Разработка долгосрочных │

│ │ планировщик │выработка стра - │ планов и выделение │

│ │ │ тегии│ приоритетов; │

│ │ │ │б) участие в разработке │

│ │ │ │ долгосрочных планов всей │

│ │ │ │ организации; │

│ │ │ │в) содействие в выработке │

│ │ │ │ корпоративной политики │

│ │ │ │ │

│2. │ Оперативный │Управление теку- │а) формирование оператив- │

│ │ планировщик │щими процессами │ ных бюджетов, времени, │

│ │ │ в организации │ финансов, запасов и т.д.; │

│ │ │ │б) разработка рабочих прог- │

│ │ │ │ рамм подразделений орга- │

│ │ │ │ низации, находящихся в │

│ │ │ │ ведении данного менеджера │

│ │ │ │ │

│3. │ Организатор │Организация │а) прогнозирование дея- │

│ │ │процесса │ тельности подчиненных; │

│ │ │деятельности │б) объяснение заданий │

│ │ │подчиненных и │ подчиненным; │

│ │ │технологии │в) разъяснение подчинен- │

│ │ │ │ вым организационной │

│ │ │ │ политики, правил и │

│ │ │ │ процедур; │

│ │ │ │г) определение политики, │

│ │ │ │ правил и процедур для │

│ │ │ │ координации всего сово- │

│ │ │ │ купного труда и потока │

│ │ │ │ информации в пределах │

│ │ │ │ подразделения или УК │

│ │ │ │ │

│4. │Менеджер по │Создание и под- │а) развитие взаимоотношений │

│ │контактам │держание системы │ с потребителями и заказ- │

│ │ │рабочих контактов│ чиками; │

│ │ │с людьми │б) поддержка контактов с │

│ │ │ │ поставщиками, заказчиками │

│ │ │ │ либо другими людьми или │

│ │ │ │ группами, │важных для данн

ого│ УК; │

│ │ │ │в) вступление в члены прав- │

│ │ │ │ лений, клубов, организаций│

│ │ │ │ либо выполнение обществен-│

│ │ │ │ но-полезной работы, кото- │

│ │ │ │ рая могла бы оказаться │

│ │ │ │ полезной и для организации;│

│ │ │ │г) развитие и поддержание на │

│ │ │ │ нужном уровне личных кон- │

│ │ │ │ тактов через визиты, теле-│

│ │ │ │ фонные звонки и участие в │

│ │ │ │ мероприятиях, спонсорами │

│ │ │ │ которых является организа-│

│ │ │ │ ция │

│ │ │ │ │

│5. │Менеджер по │Обеспечение │а) подбор кадров и наем их │

│ │кадрам │всех должностей │ на работу; │

│ │ │компетентными │б) разъяснение подчиненным, │

│ │ │людьми. │ каким образом будет оцени-│

│ │ │ │ ваться их трудовая │

│ │ │ │ деятельность; │

│ │ │ │в) формальная оценка выпол- │

│ │ │ │ нения подчиненными своей │

│ │ │ │ работы; │

│ │ │ │г) оплата подчиненным в │

│ │ │ │ пределах, принятых в орга-│

│ │ │ │ низации форм оплаты труда;│

│ │ │ │ │

│ │ │ │д) обеспечение качественной │

│ │ │ │ подготовки и переподготов-│

│ │ │ │ ки подчиненных; │

│ │ │ │е) продвижение подчиненных по│

│ │ │ │ службе либо рекомендация │

│ │ │ │ их к продвижению; │

│ │ │ │ж) прекращение трудовых дого-│