Файл: Cherednichenko_I_P__Telnyh_N_V_-Psihologia_up.doc

Система 3 — руководители, относящиеся к этой системе, используют консультативно-демократической стиль управления. Оказывая значительное, но не полное доверие подчиненным, они ожидают от членов коллектива добросовестного отношения и дают возможность выдвижения новых альтернатив.

Руководитель этого типа, в конце концов, принимает решение единолично, полностью принимая за него всю ответственность, даже если оно основано на ошибочных рекомендациях подчиненных.

Система 4 — предполагает групповые решения и активное участие членов коллектива в принятии решений, а руководители полностью доверяют подчиненным, общаясь с ними дружески и ориентируясь, прежде всего, на децентрализованный подход к управлению коллективом. При этом они уделяют внимание в первую очередь решению проблем, стоящих перед работниками, оказывая им всестороннюю помощь.

Пять стилей работы менеджера описали Р. Блейк и Дж. Мутон (СНОСКА: Шекшня С. В. Управление персоналом. М. 1996.), разработавшие так называемую «решетку менеджмента», определяющуюся, с одной стороны, заботу менеджеров о производстве, а с другой стороны — заботу о персонале. К этим стилям относятся:

1. Не вмешивающийся менеджер, находящийся в большей или меньшей степени в стороне от событий в коллективе. Он почти не прилагает усилий для стимулирования производственной деятельности, а также не проявляет заботы о подчиненных.

2. Менеджер, владеющий стилем руководства, присущим президенту загородного клуба. Он считает, что, уделяя максимум внимания взаимосвязям между работниками и поддерживая с ними дружеские отношения, создавая благоприятный микроклимат, можно достичь высоких результатов в производстве, не прилагая к этому никаких других усилий.

3. Авторитарно-ориентированный менеджер, который прежде всего концентрирует свое внимание на решении производственных задач.

4. Организационно-бюрократический стиль характерен для менеджера, который пытается балансировать между решением производственных задач и социальных проблем работников. При этом он не концентрируется полностью ни на решении производственных, ни на решении социальных проблем коллектива. Часто он реализует политику посильного участия в производственной деятельности, достаточной для того, чтобы вышестоящий менеджер был вполне им удовлетворен, уделяя некоторое внимание решению проблем работников.

5. Менеджер со стилем капитана команды проявляет большую заботу о производственных и социальных проблемах работников, о развитии их способностей. Он уверен, что лучшую производственную деятельность можно ожидать от тех, кто, решая производственную задачу, одновременно создает основные ценности организации. Менеджер со стилем капитана команды, проявляя заботу о своих работниках, помогает им расти по служебной лестнице и прилагает много сил для развития предприятия, организации.

Хотя Блейк и Мутон прекрасно сознают, что стиль капитана команды иногда очень сложно применить в производственных ситуациях, они считают его наиболее приемлемым и в рабочем коллективе.

Ф. Фидлер утверждает, что определенный стиль руководства должен соответствовать каждой ситуации. Так как человек не может изменять собственный стиль руководства, то значительно проще подбирать руководителя к конкретной ситуации, что приведет к соответствию между требованиями к личности лидера и особенностями производственно-экономической деятельности подразделения, предприятия. Определенные преимущества имеет авторитарный стиль лидерства, когда от руководителя требуется быстрота действия и принятия решений, концентрация усилий всех людей на достижении единой цели, строгий контроль. В то же время стиль руководства, направленный на человеческие отношения, наиболее эффективно можно использовать в дружном сплоченном коллективе, имеющем в своем составе работников с высокой квалификацией и необходимым для успешной работы опытом.

Интересна теория жизненного цикла, разработанная П. Херси и К. Бланшар, в соответствии с которой наиболее эффективные стили управления зависят от зрелости исполнителей, то есть и менеджеров, и их подчиненных в подразделении. Под понятием «зрелость» понимается уровень развития самого коллектива и способность нести ответственность за свое поведение каждого из работников.

По мнению этих ученых, можно выделить четыре стиля управления, соответствующие определенному уровню зрелости исполнителей:

1. Давать указания. Менеджер в большей степени ориентирован на производственную цель и в меньшей — на человеческие отношения. Члены коллектива характеризуются низким уровнем зрелости, у них отсутствуют стремления к ответственности и инициативе, а поэтому они нуждаются в строгих указаниях, инструкциях, жестком контроле.

2. Продавать. Менеджер в одинаковой мере сориентирован на конкретную задачу и на отношения с подчиненными. Данный подход мотивирован тем, что подчиненные имеют желание брать на себя ответственность, но у них не хватает опыта, дружного, слаженного взаимодействия при достижении производственной цели. Поэтому менеджер вынужден в большей степени использовать конкретные указания, инструкции, иногда под свою ответственность предоставляя возможность подчиненным проявить энтузиазм и самостоятельность.

3. Участвовать. Этому стилю присущ достаточно высокий уровень зрелости, при котором члены коллектива, хотя и могут, но не стремятся к ответственности за выполнение производственного задания. Поэтому главной задачей менеджера является повышение мотивации и участия своих подчиненных в принятии решения без жесткого требования от них выполнения работ. Подчиненные вместе с менеджером активно участвуют в выработке тактики и стратегии деятельности коллектива, что способствует их активному участию и причастности к выработке решения.

4. Делегировать. Четвертому стилю соответствует высокая степень зрелости в коллективе. При этом подчиненные имеют желание и стремление нести ответственность за свою производственную деятельность. Менеджер сочетает низкую степень ориентированности на производственную задачу и человеческие отношения позволяет подчиненным действовать самостоятельно.

В качестве современного стиля руководства учеными предлагается так называемый соучаствующий (или партисипативный) стиль управления. Основными его чертами являются:

— регулярные совещания руководителя с подчиненными;

— открытость в отношениях между руководителем и подчиненными;

— вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений;

— делегирование руководителем подчиненным ряда полномочий;

— участие рядовых работников как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений;

— создание особых групповых структур, наделенных правом самостоятельного принятия решений и т. д.

Этот тип, указывает В. В. Юдин, возможно развивать в организациях, где работники высоко квалифицированны, проявляют интерес к инновациям, стремятся к самостоятельности. Справиться с этим, достаточно сложным, стилем, под силу только опытному, авторитетному, склонному к коллегиальным методами в работе, руководителю.

Наличие многочисленных ситуационных моделей и подходов дает возможность руководителю гибко подойти к управлению, потому что при переходе в другое подразделение или на иной уровень менеджмента привычный и определенный стиль его работы обязательно должен меняться, приспосабливаясь к новым условиям и задачам.

Глава 11. Психология управления трудовым коллективом

11.1. Трудовой коллектив и его структура

Трудовой коллектив — это организованное объединение людей, направленное на достижение общественно значимых целей на производстве.

Такое объединение — это единый организм, который функционирует по сложнейшим социальным законам, в котором каждый человек занимает определенное место. Деятельность трудового коллектива нельзя представить как совокупность действий отдельных людей, хотя именно так она и осуществляется. Но даже в простейшем виде групповое действие нельзя рассматривать как простое механическое сложение действий отдельных субъектов.

В 1897 году в одном из самых первых фундаментальных исследований было показано, что продуктивность работы человека можно увеличить с помощью простого присутствия другого лица. Было установлено, что испытуемый, выполняющий несложное задание, такое как сматывание лески для удочки, будет работать усерднее, если при этом присутствует еще один человек, наблюдающий за его работой, но ничего не говорящий и не делающий (СНОСКА: Д. Статт. Психология и менеджмент. М., 2003. С. 180.). Присутствие другого лица оказывает стимулирующее действие, которое мотивирует человека проявить свой пыл и показать, на что он способен.

Р. Мертон определяет группу как совокупность людей, которые определенным образом взаимодействуют друг с другом, осознают свою принадлежность к данной группе и считаются ее членами с точки зрения других людей.

Иными словами, не только человек считает себя принадлежащим к какой-то группе, но и другие люди судят о человеке по тому, к какой группе он принадлежит. Если мы встречаем человека и узнаем, что он является членом религиозной или этнической группы, то обычно предполагаем, что группа оказывает на него влияние, и считаем, что его поступки совершаются под давлением других членов группы.

Экспериментальные данные подтверждают значение подобной групповой идентичности. Американский психолог Уайлдер попросил студентов наблюдать за людьми, принимающими какое-то решение, Некоторые из тех, кто должен был принять решение, действовали в одиночку. Рядом с другими посадили трех незнакомых людей, и студентам было сказано, что все четверо незнакомы друг с другом, выбраны наугад. Были и другие, также сидевшие вместе, но студентам сообщили, что это члены недавно образованной группы.

Затем студентов попросили определить, принимали ли люди, которых они наблюдали, самостоятельное решение или действовали под давлением группы. Люди, сидевшие в одиночестве, по мнению студентов, приняли решение самостоятельно. Те, кто сидели рядом с незнакомцами, также, казалось, не были подвержены их влиянию. Но когда человек, считавшийся членом группы, был согласен с другими ее членами, студенты признавали его решение результатом давления группы. А когда один из членов группы не соглашался с остальными, студенты полагали, что он принял решение самостоятельно.

Три основные черты: взаимодействие, членство и групповая идентичность — свойственны множеству групп. Но группы бывают качественно различными по критерию принадлежности к ним людей. В этом случае говорят о первичных и вторичных группах.

Первичная группа состоит из небольшого числа людей, между которыми устанавливаются взаимоотношения, зависящие от их индивидуальных особенностей. Первичные группы невелики, ибо в противном случае невозможно установить непосредственные, личные взаимосвязи между всеми членами.

Впервые понятие первичной группы применительно к семье, между членами которой складываются устойчивые эмоциональные отношения, ввел Ч. Кули. Согласно Кули, семья считается «первичной», так как она является первой группой, играющей основную роль в процессе социализации младенцев. Впоследствии стали применять этот термин при изучении любой группы, в которой сформировались тесные личные отношения, определяющие сущность данной группы.

Вторичная группа образуется из людей, между которыми почти отсутствуют эмоциональные отношения, их взаимодействие обусловлено стремлением к достижению определенных целей. В этих группах основное значение придается не личностным качествам, а умению выполнять определенные функции. На предприятии должности делопроизводителя, управляющего, курьера, инженера, администратора может занимать любой человек, обладающей соответствующей подготовкой. Если лица, занимающие эти должности, справляются со своей работой, организация может функционировать.

Индивидуальные особенности каждого почти ничего не значат для вторичной группы и наоборот, члены первичной группы уникальны. Но указанное различие не следует абсолютизировать. Люди вступают в дружеские отношения и образуют новые группы на работе, в школе и внутри других вторичных групп. Если между индивидами, участвующими в общении, складываются достаточно устойчивые отношения, можно считать, что они создали новую первичную группу. Именно применительно к таким отношениям в организации и употреблялось в его прежнем значении для советской психологии слово «коллектив».

А. В. Петровский разработал следующую схему развития групп. Он утверждает, что существует пять уровней развития групп: диффузная группа, ассоциация, кооперация, корпорация и коллектив.

Рис. 5 Процесс развития групп

Вектор ОС показывает степень опосредования, насколько все ценности опосредуют поведения группы. Вектор ОА и ОВ — содержательная сторона опосредования, отражает направленность деятельности группы.

Любая группа возникает как диффузная (I): общность, межличностные отношения которой не опосредуются содержанием совместной деятельности. Но уже здесь выделяются лидеры, образуются диады, триады и формируются отношения предпочтения (симпатии и антипатии).