Файл: Др экон наук, проф. И. В. Шевченко (подпись) 2021 г. Выпускная квалификационная работа ( бакалаврская работа ) управление персоналом международной фирмы.docx

• 
  организация участия сотрудников в управлении компанией;
  
• 
  поддержка общепринятых социальных и этических норм;
  
• 
  стимулирующие и мотивирующие ориентиры: чувство принадлежности, общность целей и задач деятельности;
  
• 
  организация досуга, отвечающая культурным, эстетическим и духовным потребностям сотрудников;
  
• 
  социальная гарантия защиты персонала – бонусы, бесплатное питание, компенсация за мобильную связь и т. д.
  
• 
  формирование системы санкций и поощрений, основанной на сочетании негативных и положительных стимулов.
  

Все вышеперечисленные методы успешно применялись и применяются по сегодняшний день, однако пандемия коронавируса вынуждает руководителей абсолютно всех организаций, независимо от масштаба предприятия, его вида деятельности и численности персонала, пересматривать устоявшиеся методы управления персоналом.

Опыт управления персоналом отечественных и зарубежных организаций в условиях пандемии COVID-19. Распространение коронавирусной инфекции COVID-19 стало абсолютной неожиданностью для всего мира, которая повергла в сомнения, страх неизвестного и неизведанного каждого человека. Болезнь принесла за собой ряд проблем, которые требовали продуманных решений, в рамках которых во главу угла становятся сотрудники организации и их безопасность.

В январе 2020 года, «Делойт» (консалтинговая организация) провела исследование кадровой политики и практики в Китае. В опросе приняли участие более 1000 организаций, работающих на китайском рынке, включая организации частного и государственного секторов, а также некоммерческие организации.

Результаты опроса показывают, что с момента вспышки COVID-19 работодатели стали уделять больше внимания мерам по защите здоровья своих сотрудников и их безопасности на работе, так 90% работодателей заявили, что первое, что нужно сделать, –это предоставить сотрудникам гибкий график работы и возможность работать удаленно. Организации, занятые в отраслях, где гибкий график и возможность работать удаленно не возможны или затруднительны, сосредоточили внимание на защите сотрудников с повышенным вниманием к здоровью и безопасности на работе и предложили им средства индивидуальной защиты.

Помимо прочего, руководство принимало меры, способные снижению психологического стресса у своих работников.

---

Условия пандемии требовали незамедлительного формирования адаптированной стратегии и практических методов к работе в период распространения коронавирусной инфекции. Рассмотрим такие стратегии.

1. 
   Разработка плана комплексного управления персоналом. Определение всех важных участников, задействованных в бизнес-процессах организации, составление планов по обеспечению их безопасности на рабочем месте.
   
2. 
   Разработка прозрачной коммуникационной стратегии. Сотрудникам необходима точная и надежная информация, прозрачность получаемых данных. Необходимо наметить план взаимодействия с сотрудниками, они должны понимать, что их ждет и как придется действовать.
   
3. 
   Информирование сотрудников о симптомах и профилактике COVID-19. Создание образовательных программ по вопросам безопасности для сотрудников, разработка для них рекомендаций по профилактике заражения вирусом, повышение осведомленности сотрудников о мерах безопасности. Также департамент управления персоналом должен выявить группу сотрудников, с высоким риском заболевания и предложить им альтернативные способы трудовой деятельности.
   
4. 
   Создание механизмов поддержки для сотрудников – создание горячей линии, например.
   
5. 
   Формирование плана действий для временного сокращения кадров. Подготовка к возможной приостановке найма кадров. Например, предложить сотруднику использовать остатки оплачиваемого отпуска или отправиться в отпуск без сохранения заработной платы.
   
6. 
   Разработка четких алгоритмов и протоколов для сотрудников, находящихся в зоне риска. Уведомить сотрудников о обязательном оповещении при близком контакте с лицами, создающими высокий риск инфицирования.
   
7. 
   Подготовка к изолированию заболевших сотрудников и дезинфекция мест.
   

Изучив основные методы управления персоналом, можно сделать вывод о том, что для получения эффективного результата управления кадрами необходимо сочетать комплекс методов управления, лишь в сумме они приведут к оптимальному результату. Рассмотрев стратегии и методы управления в период пандемии COVID-19 необходимо подчеркнуть значимость эффективного управления персоналом в условиях неопределенности, а также обязанность руководство компаний заботиться об обеспечении безопасности и благополучия своих подчиненных.

---

1.3 Методы оценки эффективности системы управления персоналом фирмы

Эффективной считается работа системы управления персоналом конкурентоспособного предприятия с точки зрения продукции и услуг, самого предприятия и персонала.

Человеческие ресурсы – это особый тип ресурсов, при неправильном использовании существует риск снижения производительности. Однако вложение в человеческие ресурсы дает большую отдачу от вложений, чем такие ресурсы, как деньги, материалы и оборудование [36, c. 203].

Разнообразие систем управления ставит вопрос о том, какая система управления персоналом наиболее эффективна. В настоящее время в научной литературе закрепилось три различных подхода [30, с.94].

В рамках первого подхода предприятие воспринимается как общественный работник, эффективность работы которого определяется конечными результатами компании в оцениваемом периоде. Индикатором выступают товарные объемы проданной продукции, качественные характеристики, прибыль, себестоимость продукции, рентабельность, доход, коэффициенты экономической эффективности, срок окупаемости капиталовложений, дивиденды на одну акцию и др. Такой подход имеет свои преимущества, поскольку фактическая и наиболее точная результативность труда Однако при таком подходе не учитывается, как, в какой форме и средствами достигаются конечные результаты.

Второй подход к оценке эффективности системы управления персоналом основан на критериях, указывающих на результативность и качество человеческого труда. В качестве таких показателей предлагается использовать производительность труда и динамику ее изменения, удельный вес оплаты труда в себестоимости продукции, процент выполнения нормативов, трудоемкость продукции, капиталоемкость труда, коэффициенты сложности работы, уровень аварийности на производстве.

Если при первом подходе весь персонал объединяется в единое целое, то при втором подходе неизбежно используется дифференциация текущей работы по продуктам и видам работы. Однако такой подход не учитывает рыночную составляющую деятельности компании. Поэтому в рыночных условиях одних показателей труда недостаточно.

---

Последователи третьего подхода за оценку эффективности системы управления персоналом берут зависимость от способов и методов работы с персоналом, то есть от организации работы персонала, его мотивации, социально-психологического климата в коллективе. В данном случае критериями являются состав персонала, уровень квалификации, текучесть кадров, дисциплина, использование фонда рабочего времени, равномерность загрузки персонала, затраты на одного сотрудника, выполнение плана социального развития, социально-психологический климат коллектива и т. Д. Этот подход отличается от двух других еще большей дифференциацией в отношении живого творчества, то есть учетом индивидуальных особенностей исполнителей и их совместимости в группах.

Целесообразно увязать оценку эффективности интегрированной системы управления персоналом с достижением успеха компании и ее конкурентоспособности.

Представляется, что с точки зрения многообразия выделяемых типов систем управления персоналом единый подход к оценке их эффективности должен предполагать наличие общих для всех систем параметров. Одним из таких общих параметров является совпадение целей предприятия и системы управления персоналом. Система управления персоналом является неотъемлемой частью системы управления предприятием. Его эффективность в итоге определяется чистой прибылью всей компании.

Систему управления персоналом предлагается рассматривать в трёх направлениях:

• 
  конкурентоспособность продукции компании;
  
• 
  конкурентоспособность самой организации компании;
  
• 
  конкурентоспособность рабочей силы.
  

Эти критерии оценки эффективности работы системы управления персоналом универсальны для компаний всех типов, размеров и форм собственности.

Каждое предприятие имеет индивидуальную систему управления персоналом, с учетом вида деятельности бизнеса. Даже при полном совпадении в компаниях профиля, организационной структуры и целей не может быть одних и тех же людей, которые составляют торговые организации и в равной степени достигают этих целей. Человеческие ресурсы компании, их характеристики и степень использования навыков каждого отдельного человека определяют все результаты, то есть все компоненты конкурентоспособности. Поэтому методический анализ эффективности системы управления персоналом целесообразно построить по принципу от общего к частному: диагностика эффективности системы –это определение направлений анализа, то есть выявление функциональных областей, анализ причин неудовлетворительной динамики результирующих показателей по данному направлению, анализ отдельных показателей, влияющих на критерий показателей конкурентоспособности на уровне структурных подразделений, групп персонала, рабочих мест и человеческого капитала.

---

На первом уровне оценки проводится диагностика и оценка достигнутого уровня (в баллах) эффективности системы управления персоналом. В случае положительного результата параметры контролируются.

Если система неэффективна, результат первого уровня позволяет определить функциональные области компании, деятельность которых анализируется на втором уровне. Анализируемые параметры второго уровня являются показателями эффективности функциональных направлений компании. Применяются методы анализа затрат и результатов человеческого труда, в том числе предложен показатель эффективности использования человеческого капитала функциональной единицы. Такая оценка требует третьего уровня, который включает анализ индивидуальных показателей эффективности работников: увеличение реализованного трудового потенциала, достигнутую производительность и индивидуальную отдачу от человеческого капитала.

Методика первого уровня представляет собой показатели, характеризующие объёмы товарной и реализованной продукции, трудоёмкость продукции, качество продукции, доля рынка в целом и дифференцировано, уровень рентабельности продукции, затраты на единицу продукции и применение инноваций.

Конкурентоспособность предприятия характеризуют показатели финансового состояния организации и рентабельность его основной деятельности: ликвидность и рыночная устойчивость, прибыльность, платёжеспособность, ликвидность активов, использование акционерного капитала, фондоотдача, уровень обновляемости основных производственных фондов.

О конкурентоспособности рабочей силы говорят следующие качественные и количественные характеристики: профиль, тип предприятия, степень хозяйственной самостоятельности предприятия; структуру управления, соотношение рабочих и служащих, затраты на управление, текучесть персонала за период, среднюю заработную плату, участие в прибылях предприятия, внутрифирменные социальные программы, качество трудовой жизни, имидж предприятия.

Для оценки эффективности системы управления персоналом международной фирмы руководство организации может выбрать любую группу показателей.

К методам, применяемых в работе комплексной системы, можно отнести те, с помощью которых сравниваются

---