Файл: Теоретические основы маркетинговой деятельности предприятий ресторанного бизнеса 5.doc

ВУЗ: Не указан

Категория: Не указан

Дисциплина: Не указана

Добавлен: 02.12.2023

Просмотров: 257

Скачиваний: 2

ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Глава 1. Теоретические основы маркетинговой деятельности предприятий ресторанного бизнеса

1.1 Принципы, функции и задачи маркетинга предприятий

1.2 Концепции маркетинга

1.3 Особенности организации маркетинга в ресторанном бизнесе

Глава 2. Исследование маркетинговой деятельности в ресторане «Сударь»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ресторана «Сударь»

2.2 Анализ организации работы маркетинговой службы «Сударь»

2.3 Анализ маркетинговой деятельности «Сударь» и выявление проблем

Глава 3. Предложения по совершенствованию маркетинговой деятельности ресторана «Сударь»

3.1 Повышение эффективности деятельности маркетинговой службы

3.2 Планирование маркетинговой и рекламной деятельности

3.3 Планирование бюджета маркетинга ресторана на 2009 г

Заключение

Список использованных источников

Приложение

25

Хозяйственно-финансовая деятельность предприятия характеризуется следующими данными ( Табл.2.1).

Таблица 2.1

Финансово-экономические показатели деятельности ресторана

«Сударь» за 2007-2008 гг26


Показатели

2007 г.

2008 г.

Темп роста
по годам (%)


2007г

2008г.

Реализация продукции , тыс. руб.

105258

109163

106,4

103,71

Себестоимость продукции, тыс. руб.

27871

28796

104,9

103,3

в том числе

Затраты на оплату труда,
тыс. руб.

4940

6050

142,9

122,5

Среднесписочная численность
работников, человек

112

110

102,8

98,2

Балансовая прибыль, тыс. руб.

13217

13790

102,4

104,3

Рентабельность продаж
по баланс. прибыли %

12,56

12,63





Чистая прибыль, тыс. руб.

17390,8

18144,7

102,4

104,3

Рентаб-ть продаж по прибыли от реализации,%

16,52

16,62







Оценивая показатели деятельности предприятия можно сделать следующие выводы:

Реализация продукции предприятия прирастает не значительно, причем в 2007 году он составил 6,4%, в 2008 году прирост товарооборота составил всего 3,71% , что по сравнению с предыдущим годом меньше на 2,7 %.

Доход рос чуть скорее, чем товарооборот и составил за два года 7,6% (3,9% и 3,7%), при этом рост издержек обращения был еще весомее. Суммарно их общий рост за 2007-2008 год составил 8,2% (по 4,9% и 3,3% соответственно).

Заработная плата работников повышалась значительно быстрее
, чем другие показатели деятельности. Так рост заработной платы за два предыдущих года составил более 65%, при этом в 2007 году он составлял 42,8% , а в 2008 году – 22,4%.

Чистая прибыль предприятия прирастала незначительно. Так, в 2007 году её рост составил 2,4%, а в 2008 – 4,3%, и за два предыдущих года в общей сложности это составило всего лишь 6,7%, что является очень небольшим показателем роста.

Так как изменения торговой площади не происходило, то следствием этого стало увеличение товарооборота на 1 м² торговой площади. Рост по этому показателю составил 10,1%, в том числе в 2007 году – 6,3%, а в 2008 году – 3,8%.

Необходимо отметить, что за период с 2007 по 2008 год, наблюдался незначительный рост производительности труда. Суммарно этот показатель составил чуть более 9% (3,5% и 5,6% соответственно). Это прямое следствие увеличение объема реализации.

Большое значение для эффективной работы имеет качественный состав персонала. Основной контингент предприятия это люди молодого и среднего трудоспособного возраста. Уровень квалификации персонала не высокий, только 36% работников имеют специальную квалификацию высшего и среднего уровня. В целом персонал можно охарактеризовать, как не высоко квалифицированный.


2.2 Анализ организации работы маркетинговой службы «Сударь»



Служба маркетинга является самостоятельным структурным подразделением «Сударь», подчиняется Директору по маркетингу и руководствуется в своей деятельности действующим законодательством, указаниями и приказами, утвержденными планами работ.

В настоящее время в маркетинговой службе работают три сотрудника – начальник службы и два маркетолога. Начальник службы и старший маркетолог имеют высшее профессиональное образование в области маркетинга и стаж работы от 3 до 5 лет, младший маркетолог в настоящее время заканчивает обучение на вечернем отделении ВУЗа. Как положительный момент следует отметить, что фирма не реже 2 раз в год направляет своих специалистов для участия в семинарах и тренингах, чем способствует повышению профессионального уровня своих сотрудников.



Рис. 2.2 Структура маркетинговой службы
Как отрицательный момент следует отметить, что маркетинговая служба, как и остальные сотрудники предприятия, получают заработную плату в твердой сумме. В конце каждого квартала и года, руководством принимается решение о премии по итогам работы. Размер премий индивидуален и начисляется по рекомендации непосредственного руководителя – заместителя директора по коммерции. Иными словами индивидуальное стимулирование маркетологов не производится.

На сегодняшний день функции маркетинга распределены между тремя подразделениями ресторана «Сударь»: рекламной службой и службой маркетинга. Задачи перед службами ставит директор по маркетингу, он же координирует все службы, при этом у него еще огромное количество различных вопросов, связанных с заключением и реализацией договоров снабжения и поставки.

В настоящее время в «Сударь» управление маркетингом используется не как целостная система управления деятельностью, а в виде отдельных маркетинговых мероприятий, направленных на достижение конкретных целей. При этом, работа маркетинговой службы в целом ориентирована на гибкое приспособление хозяйственной деятельности ресторана к изменениям экономической ситуации в стране. Маркетологи ведут  учет требований потребителей, и осуществляют деятельность экономического, планирующего, сбытового и исследовательского характера.


Основными задачами, стоящими на сегодняшний день перед маркетинговой службой являются:

  • анализ уровня и тенденций спроса, размеров неудовлетворенного спроса;

  • анализ ценовой, сбытовой, рекламной стратегий и методов стимулирования сбыта, используемых основными конкурентами, выявление их сильных и слабых сторон;

  • определение рыночной доли сегментов для основных групп товаров, и их позиций на каждом сегменте рынка;

  • анализ причин неудовлетворенного спроса на услуги предприятия и разработка предложений по снижению его размеров; 

  • создание и оперативное ведение баз данных “Потребители” и “Конкуренты”;

  • определение точек насыщения сбыта по группам продукции и/или отдельным ее видам;

  • разработка и формирование кратко-, средне- и долгосрочных прогнозов по сбыту товаров по кварталам;

  • разработка предложений по освоению новых рынков/сегментов рынка и  предложений по диверсификации;

  • разработка предложений по концепции ценовой стратегии, включая: систему скидок в рамках программ по стимулированию сбыта;

  • разработка предложений по концепции стратегии достижений целей сбыта и организационных мер по ее осуществлению. Подробная тактика действий и составление графика  КТО?,ЧТО?, КОГДА? ГДЕ?  делает и ЗА ЧТО?  несет персональную ответственность;

  • разработка предложений по формированию/корректировке положительного имиджа предприятия в сознании Потребителей и единой корпоративной культуры, непосредственное участие в их практическом осуществлении с использованием и средств рекламы;

  • поиск исполнителей/соисполнителей для проведения работ по маркетингу и рекламе среди сторонних организаций, постановка перед ними задач, оперативный контроль и анализ  выполненных ими работ;

  • разработка предложений о порядке информационного взаимодействия, между службой маркетинга и другими структурными подразделениями предприятия;

  • разработка предложений по формированию плана маркетинга на текущий период 27.

Как видно из перечисленных выше задач, объем работы, возлагаемой на маркетологов достаточно велик и выполнить его силами трех сотрудников довольно затруднительно. Как было замечено ранее, ресторану приходится периодически обращаться в специализированные компании для того, чтобы провести маркетинговые исследования покупательской способности и рынка. Исходя из Положений о службе маркетинга, следует заметить, что маркетинговая служба не имеет
возможности напрямую воздействовать ни на сбытовую, ни на рекламную политику фирмы.

Главное отличие функции маркетинга от других функций ресторана «Сударь» заключается в том, что маркетинговая функция нацелена на организацию и осуществление процесса обмена между рестораном и ее потребителями. В этой связи она несет ответственность за формирование и развитие спроса в связи с постоянно меняющимися потребностями.

В ресторане «Сударь» очень плохо налажен информационный обмен между службами. Регламенты деятельности служб включают неполный перечень обязательных составляющих. В результате неочевидным остается распределение обязанностей между работниками, правовые и информационные взаимоотношения отдела маркетинга с другими подразделениями. Нигде не оговаривается и особый статус отдела – иметь право вето на деятельность других служб, если таковая противоречит потребительским установкам.
Служба маркетинга имеет непосредственное отношение к процессу расчета издержек и составления смет. В конечном счете, о работе отдела маркетинга судят по результатам финансовой деятельности всего предприятия. При этом основные объекты контроля – это объем продаж, размеры прибылей и убытков, реакция покупателей на предлагаемые предприятием новые товары и услуги, соответствие плановых и фактических результатов коммерческой деятельности фирмы. В стратегическом плане предприятию важно знать, использует ли и насколько эффективно имеющиеся у него маркетинговые возможности.

Задачи маркетингового контроля – оценка и повышение эффек­тивности сбытовой и финансово–хозяйственной деятель­ности ресторана и учет показателей в реальных условиях раз­вития рынка. Маркетинговый контроль позволяет выявить положи­тельные и отрицательные моменты в конкурентных возможностях фирмы и внести соответствующие коррективы в ее маркетинговые программы и планы предпринимательской деятельности.

Ввиду отсутствия единой методики, вопрос об оценке эффективности управления деятельности службы маркетинга на каждом предприятии решается самостоятельно. В большинстве случаев главным критерием оценки работы службы считается фактическое поступление денежных средств на счёт предприятия в конкретный период. Такая оценка не в полной мере отражает цели и задачи, стоящие перед службой маркетинга.

Для того чтобы определить насколько эффективно работает служба маркетинга, в управляющей компании сети был проведен опрос сотрудников. Ниже (рис.2.8) приведены полученные результаты.