Файл: Формирование инновационной кадровой политики (Теоретические основы управления персоналом).pdf

Аттестации не подлежат:

• директор АО «Юнион»;
• работники АО, которые проработали в занимаемой должности менее одного года. Данные работники были включены в группу исключений, по причине отсутствия надлежащего опыта работы в АО и сложности получения объективных выводов об их деловых качествах;
• беременные женщины. Исключены по причинам морального свойства, также с точки зрения оптимизации аттестационных процедур. Даже если по итогам аттестации будет установлено несоответствие беременной женщины занимаемой должности, АО все равно не сможет с ней расстаться (статья 261 ТК РФ);
• женщины, имеющие детей до 3 лет и находившиеся в отпуске по уходу за ребенком. Было принято решение, что они участвуют в аттестации не раньше, чем через год после выхода из отпуска;
• работники, прошедшие повышение квалификации по своей специальности. Данные работники могут участвовать в аттестационных мероприятиях не ранее, чем через год после завершения повышения квалификации;
• одинокие матери, которые воспитывают ребенка до четырнадцати лет (ребенка-инвалида до 18 лет), а также лица, воспитывающие указанных детей без матери. Исключены по причинам морального свойства, также с точки зрения оптимизации аттестационных процедур. Даже если по итогам аттестации будет установлено несоответствие указанных работников занимаемой должности, АО все равно не сможет с ними расстаться (статья 261 ТК РФ).

2.Аттестация в АО «Юнион» проводится не реже одного раза в два года. Продолжительность проведения аттестации с учетом численности и загрузки персонала – не более трех месяцев. Также было принято решение о необходимости записать в данном ЛНА возможность установления сроков проведения аттестации приказом директора АО.

3.Информация о проведении аттестации, ее сроках доводится до работника под роспись не позднее, чем за месяц до начала аттестации. Работник должен быть ознакомлен под роспись отзывом, который представлен на него, не позднее недели до начала аттестации. Ответственность за информирование персонала должна быть возложена на кадровую службу АО.

4.Целью проведения аттестации в АО «Юнион» является проведение систематической компетентной оценки деловых качеств, профессиональных знаний и навыков работников, их соответствия занимаемым должностям.

Основные задачи аттестации персонала АО:

• определить уровень профессиональной подготовки каждого работника, оценить его профессиональную деятельность;
• определить соответствие каждого работника занимаемой должности;
• улучшить подбор и расстановку персонала;
• определить необходимость повышения квалификации работников;
• стимулировать работников АО к повышению квалификации, улучшению качества и эффективности работы.

5. В ЛНА об аттестации персонала АО подробным образом должны быть определены состав, схема работы аттестационной комиссии, а именно:

• порядок проведения заседаний;
• порядок принятия решений, их оформление;
• правила подготовки рекомендаций работникам.

6. В Положении об аттестации будут использоваться следующие оценки:

если перед комиссией поставлена задача – определить соответствие работника занимаемой должности:

• «соответствует занимаемой должности»;
• «соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через определенный срок» (при этом обязательно указание срока – месяц, квартал, год);
• «не соответствует занимаемой должности».

если перед комиссией поставлена задача – определить возможность перевода Работника на новую должность:

• «соответствует предложенной должности»;
• «не соответствует предложенной должности».

На основе решений аттестационной комиссии кадровая служба АО должна подготовить отчет о проведенной аттестации (представляется директору АО), в котором сообщаются итоги аттестации (какое количество работников соответствует занимаемым должностям, какое количество – не соответствует, какому количеству работников назначена повторная аттестация). Затем идет подготовка конкретных предложений по каждому работнику, прошедшему аттестацию. На основе вышеприведенных документов директор АО издает приказ о мероприятиях по итогам аттестации, в котором могут быть освещены следующие вопросы:

• о переводе на вышестоящую должность;
• о повышении оклада, установлении надбавок;
• о поощрении работников;
• об изменении или отмене надбавок;
• о переводе или увольнении работников, которые не соответствуют занимаемой должности и др.

На основании данного приказа кадровая служба готовит индивидуальные и раздельные приказы: о поощрении, о переводах и т.д.

Принято решение, что в течение месяца после издания приказа об итогах аттестации должны быть проведены все мероприятия, связанные с изменением, продолжением или прекращением трудовых отношений с работниками.

7. В Положении об аттестации необходимо закрепить процедуры принятия решений о переводе работников, об изменений условий трудового договора и увольнении по итогам аттестации. В противном случае применение ТК РФ будет затруднено.

На основании рекомендаций автора с учетом типовых положений об аттестации в АО «Юнион» было разработано и принято Положение об аттестации персонала.

Учитывая тот факт, что в большинстве организаций достаточное количество информации об аттестационных мероприятиях доводится до сотрудников в устной форме, причем значительное количество информации при этом либо теряется, либо воспринимается сотрудниками в искаженном виде, автором была разработана Памятка сотруднику АО «Юнион» об аттестационной оценке.

По мнению автора настоящей работы, памятка по аттестационной оценке сотрудника АО «Юнион» должна содержать следующие разделы:

• цели аттестационной оценки;
• персонал АО, осуществляющий аттестационную оценку;
• источники оценки и самооценки;
• критерии оценки и самооценки;
• технология самооценки и оценки.

Так, например, цели аттестационной оценки могут быть следующими:

• оценить эффективность достижения сотрудником поставленных целей и выполнения задач;
• оценить выполнение сотрудником функциональных обязанностей, которые предусмотрены должностной инструкцией, технологическими процессами и процедурами;
• уточнить должностные обязанности, скорректировать технологические процессы и процедуры рабочего места;
• оценить эффективность системы мотивации персонала и провести ее корректировку (при необходимости);
• определить потребности сотрудников организации в обучении;
• осуществить планирование и реализацию карьеры сотрудников.

Сотрудниками АО, которые осуществляют аттестационную оценку, могут быть, как:

• аттестуемый сотрудник (проводит самооценку по предложенной форме);
• непосредственный руководитель аттестуемого сотрудника;
• начальник непосредственного руководителя аттестуемого сотрудника;
• сотрудники, которые функционально взаимодействуют с аттестуемым сотрудником по исполняемым должностным функциям.

В качестве критерия оценки и самооценки может быть предложена десятибалльная шкала, оценки могут выставляться следующие:

• от 1 до 3 - крайне неудовлетворительно, деятельность практически не ведется;
• от 3 до 5 – неудовлетворительно;
• от 5 до 7 –удовлетворительно, но недостаточно;
• от 7 до 9 – вполне достаточно;
• от 9 до 10 – вполне достаточно, цель достигнута в полном объеме.

Проект памятки сотрудника АО «Юнион» «Аттестационная оценка» приведен в Приложении 3 к настоящей работе.

Бланк аттестационной оценки эффективности достижения целей и исполнения должностных функций должен содержать:

• эффективность достижения целей должности;
• оценку эффективности выполнения функций должности;
• оценку эффективности ежедневной деятельности;
• оценку эффективности еженедельной деятельности;
• оценку эффективности деятельности за месяц;
• оценку эффективности деятельности за квартал;
• оценку эффективности деятельности за полугодие.

Проект бланка аттестационной оценки эффективности достижения целей и исполнения должностных функций (на примере главного бухгалтера) приведен в Приложении 4.

Автор считает, что на заседание аттестационной комиссии должны быть представлены:

• бланк самооценки сотрудника;
• бланки оценки сотрудника его руководителями, функционально взаимодействующими сотрудниками.
• бланки анализа оценки и самооценки.

Бланк анализа должен содержать:

• основные понятия и процедуры;
• анализ и интерпретацию результатов самооценки и оценки;
• выводы по оценке достижения целей деятельности;
• выводы по оценке выполняемых функций.

Пример листа анализа аттестационной оценки и самооценки эффективности достижения целей и исполнения должностных функций сотрудником (на примере главного бухгалтера) приведен в Приложении 5.

В качества инструмента автоматизации процессов деловой оценки автором рекомендовано руководству АО «Юнион» рассмотреть программный продукт «1C:Предприятие 8. Оценка персонала». Данный продукт позволяет:

• автоматизировать большинство процессов оценки персонала, в том числе аттестацию;
• проводить оценку кандидатов при приеме на работу;
• проводить аттестацию персонала и анализировать ее результаты;
• внедрять системы компетенций персонала;
• проводить оценку работы персонала на основе системы показателей эффективности (KPI).

3.2. Пути внедрения разработанных предложений, их эффективность

При внедрении разработанных предложений необходимо руководствоваться соображениями, изложенными в главе 1 настоящей выпускной квалификационной работы.

Прежде всего, при подготовке и проведении аттестационных мероприятий в АО «Юнион», необходимо руководствоваться принципом «не навреди». Для этого достаточно придерживаться ряда правил, а именно:

• информация о будущей аттестации ни в коем случае не должна подаваться в угрожающем стиле;
• руководство АО должно быть готово к разъяснению работникам целей аттестации;
• все мероприятия должны быть тщательно спланированы;
• не следует бояться негативной реакции работников на аттестацию.

Предложенные преобразования должны учитывать такие поведенческие проблемы, как возможное негативное отношение сотрудников АО «Юнион» к переменам и связанной с ними неопределенности.

На выбор линии поведения сотрудника по отношению к нововведениям может влиять множество факторов. Основные факторы, влияющие на отношение персонала к нововведениям:

Определяющие:

• проведение систематических дискуссий и свободного, поощряемого обмена идей;
• поддержание эффективного обмена информацией с коллективом, другими подразделениями;

Способствующие:

• развитие и поддержка стремления работников к постоянному повышению квалификации;
• возможность высказывать собственное мнение о проводимых изменениях;
• систематическое проведение совещаний рабочих групп;
• постоянная поддержка атмосферы восприимчивости к изменениям.

Блокирующие:

• недоверие менеджеров к идеям «снизу»;
• необходимость множества согласований идеи;
• вмешательство других подразделений в оценку предложений;
• «кулуарное» принятие решений по предложению.

Задача любого руководителя состоит в том, чтобы сокращать влияние негативных и увеличивать влияние позитивных факторов.

Привлечение персонала к разработке и обсуждению новых идей требует определенной работы, прежде всего со стороны руководства АО «Юнион», и приносит наибольшие результаты при наличии единой программы по вовлечению сотрудников в процесс внедрения нововведений. Такая работа не требует значительных финансовых затрат, и ориентирована, в первую очередь на работу кадровой службы. Положительным эффектом от таких усилий становится то, что персонал значительно легче принимает необходимость изменений в АО. С этим тесно связан такой фактор как «инициатор инновации». Если персонал принимает участие в обсуждении предполагаемых изменений и вносит свои коррективы и новые идеи по организации коммуникационных процессов, то такие инновации получают большую поддержку со стороны рядовых сотрудников, даже если они лично не участвовали в разработке. Другим, немаловажным, фактором является информированность персонала о целях и методах внедрения инновации. Как показывает практика, зачастую, сотрудники оказывают жесточайшее сопротивление новшествам только потому, что не знают чего от него ожидать. В тоже время бороться с этим довольно легко. Достаточно провести разъяснительную работу среди персонала, в ходе которой руководство компании может расставить акценты таким образом, чтобы добиться максимального эффекта. В противном случае работники «додумают» недостающие детали сами, и эти выводы, скорее всего, будут не в пользу Общества.