Файл: Формирование инновационной кадровой политики (Теоретические основы управления персоналом).pdf

Виды аттестации:

• регулярная основная, развернутая, с периодичностью один раз в два – три года;
• регулярная промежуточная, упрощенная, ориентированная на оценку текущего состояния дел. Проводится для руководителей и специалистов один – два раза в год;
• нерегулярная, вызванная неожиданными обстоятельствами (появление вакансии, неплановое направление на учебу, структурные изменения, введение новых условий оплаты труда и т.д.)

При аттестации персонала используются следующие документы:

• распорядительные: приказы, положения, в т.ч. Положение об аттестации, Приказ о проведении аттестации;
• методические: инструкции, рекомендации, в т.ч. Инструкция по хранению персональной информации, памятки для сотрудников, проходящих аттестацию;
• организационные: списки аттестуемых сотрудников, графики проведения аттестации и т.д.;
• инструментальные: формы, бланки, необходимые для работы аттестационной комиссии, аттестационные листы и т.д.

Чаще всего при проведении аттестации работников используются следующие стандартные формы:

• письменная характеристика/отзыв о работе сотрудника;
• аттестационный лист;
• бланк оценки рабочих показателей и деловых качеств аттестуемого сотрудника;
• отчет аттестуемого сотрудника о проделанной работе;
• план работы аттестуемого сотрудника;
• протокол заседания аттестационной комиссии;
• заключение аттестационной комиссии;
• сводный отчет аттестационных комиссий по итогам аттестации.

Четкое и грамотное оформление аттестационных документов крайне важно, поскольку возможны случаи увольнения работников по инициативе работодателя в соответствии с подпунктом б) п.3 ст.81 Трудового Кодекса Российской Федерации с формулировкой «недостаточная квалификация, подтвержденная результатами аттестации». При таком увольнении выводы аттестационной комиссии о деловых качествах работника подлежат оценке в совокупности с другими доказательствами по делу^[7].

Проведение аттестации.

В каждой организации существует свой порядок проведения аттестации, но, как правило, в первую очередь проводится аттестация руководителей структурных подразделений и их заместителей, затем аттестуются работники рангом ниже и т.д. Аттестация членов аттестационной комиссии осуществляется на общих основаниях. Для более объективной аттестации членов комиссии можно включить в состав комиссии так называемых временных или резервных членов комиссии из числа наиболее подготовленных руководителей структурных подразделений, не вошедших в основной состав^[8].

Подведение итогов аттестации.

Подведение итогов – последний этап аттестационной кампании, включающий:

• подготовку отчетов аттестационных комиссий, сводного отчета по итогам аттестации;
• оформление и организацию хранения/использования персональной информации;
• подготовку рекомендаций и планов работы с персоналом;
• подготовку и утверждение кадровых решений;
• проведение итоговых собеседований с аттестуемыми сотрудниками.

Руководитель компании на основе итоговой оценки аттестационной комиссии принимает то или иное управленческое решение, которое оформляется приказом о назначении работника на должность, изменении должностного оклада, переводе на другую работу, увольнении и т.д.

Как правило, результаты работы аттестационной комиссии сводятся к следующим выводам:

• работник соответствует занимаемой должности;
• работник соответствует занимаемой должности при условии выполнения рекомендаций аттестационной комиссии;
• работник не соответствует занимаемой должности.

Решение комиссии о соответствии работника занимаемой должности открывает перед ним новые возможности – повышение заработной платы, перевод на вышестоящую должность или повышение категории, направление на обучение, на повторную аттестацию и т.д. Работник, не соответствующий занимаемой должности, может быть переведен на другую позицию или уволен в соответствии с действующим законодательством.

Особое внимание следует обратить на оформление аттестационных документов. Неправильно оформленная или неполная документация может привести к восстановлению на работе сотрудника, уволенного по результатам аттестации и материальным потерям компании. В судебной практике последних лет процент признания правомерности действий администрации, расторгнувшей трудовой договор с работником по результатам аттестации, очень невысок. Причиной тому служат, в основном, неправильные действия администрации. В Трудовом кодексе нет четких определений и указаний на то, как должна действовать администрация в случае признания работника несоответствующим занимаемой должности. Многие руководители недопонимают, что нельзя просто уволить работника по результатам аттестации. Необходимо предложить ему пройти переподготовку, дополнительное обучение – потом аттестовать его снова. В случае отказа от переподготовки, дополнительного обучения (зафиксированного актом) или неудовлетворительных результатов второй аттестации работника можно увольнять, у него не будет права оспаривать в суде законность действий администрации.

Необходимо строго соблюдать все установленные Трудовым кодексом процедуры для исключения возможности признания процедуры аттестации несостоявшейся, а ее итогов – неправомочными. Это позволит значительно снизить расходы компании^[9].

В западных компаниях широкое распространение получили следующие методы оценки:

• оценочное интервью – структурированное собеседование, которое позволяет подвести итоги работы сотрудника за определенный период времени, указать на достижения, недостатки и ошибки, разработать планы развития сотрудника и улучшения его работы;
• метод «360 градусов», в основе которого лежит «круговая оценка: свое мнение о сотруднике высказывают руководители, подчиненные, коллеги и клиенты. Таким образом, получается результат, который не зависит от субъективного мнения одного человека;
• ассесмент-центр – комплексная процедура, позволяющая использовать различные инструменты оценки персонала, сопоставить данные, полученные различными методами и формировать обобщенную и уточненную характеристику оцениваемого сотрудника. Оценку проводят эксперты (наблюдатели, оценщики). По результатам оценки готовится заключение о степени пригодности сотрудника к конкретной работе, карьерных перспективах, обучении и развитии.

1.3.Типичные ошибки организации процесса текущей оценки персонала

Самой большой ошибкой при текущей оценке персонала можно считать ее отсутствие. В идеале каждый менеджер должен понимать, что оценка деятельности персонала вверенного ему подразделения является обязательной составляющей его управленческой деятельности.

Рассмотрим еще ряд ошибок при проведении оценки персонала:

• оценка персонала проводится в отсутствие четкого понимания руководством организации ее целей. Зачастую, затратив время и деньги на проведение оценочных процедур, организации не используют полученную информацию, что идет как во вред самой организации, так и демотивирует персонал;
• неправильно подобраны методы оценки персонала. Зачастую в погоне за самыми современными и модными методами оценки, организации пренебрегают глубоким освоением той или иной методики и, в результате получают негативный опыт;
• отсутствие разъяснения целей проводимой оценки персоналу. Для того, чтобы мотивировать персонал на участие в оценочных мероприятиях, необходимо открыто озвучивать цели проводимой оценки и разъяснять сотрудникам пользу, которую они получат, активно участвуя в данных мероприятиях;
• отсутствие использования результатов оценочных мероприятий для дальнейшего развития персонала организации.

В завершение данного подраздела – несколько слов о возможных ошибках при проведении аттестации. Чаще всего ошибки при проведении аттестации работников возникают вследствие субъективного подхода членов аттестационной комиссии.

Наиболее часто встречаются следующие ошибки:

• ошибка основной тенденции: большая часть аттестуемых работников оценивается средним баллом. Это не позволяет отличить хороших работников от средних или плохих и затрудняет выработку итогового решения;
• снисходительность: большинство участников оценивается высоко. Приводит к принятию таких решений, которые негативно скажутся на мотивации работников;
• высокая требовательность: большинство участников получают низкие оценки. Влияет на отношение персонала к своей работе и подрывает веру работников в справедливость решений, принимаемых руководством;
• эффект ореола: комиссия оценивает, ориентируясь на какую-то одну характеристику, перевешивающую все остальные. Снижает объективность оценки и не дает возможности принимать взвешенные решения по ее итогам;
• ошибки контраста: средний работник получает высокую оценку, если он оценивается после нескольких слабых участников, или низкую, если он идет после нескольких сильных. Искажает общую картину по группе участников;
• ошибочный эталон: члены комиссии и непосредственные руководители оцениваемых имеют разное представление об «идеальном работнике». Затрудняет работу аттестационной комиссии и выработку единого решения.

Избежать ошибок помогут:

• поведенческие шкалы. Специально разработанные шкалы с индикаторами поведения позволяют точно подобрать подходящую данному работнику градацию, а также значительно снижают затраты на обучение оценщиков/руководителей;
• обоснование оценки фактами производственного поведения. Все оценки (в первую очередь, те, которые выше или ниже ожидаемых) должны быть обязательно обоснованы фактами производственного поведения работника. Желательно, чтобы эти факты накапливались постоянно. В некоторых компаниях ведут «Журнал подвигов и проступков» или четко фиксируют основания благодарностей и выговоров. Обоснование аттестационных оценок фактами производственного поведения – единственная защита от произвола работника или руководителя;
• квотирование: предварительное (до начала аттестационной кампании) распределение итоговых оценок. Например, отличных оценок должно быть не более 25%, выше ожидаемого – не более 30% и т.д. Квотирование позволяет руководителю серьезно (иногда впервые) задуматься об объективной оценке деятельности сотрудника и вынуждает обосновывать свою оценку фактами производственного поведения.

Выводы

Деловые качества работника – способность физического лица выполнять определенную трудовую функцию с учетом имеющихся у него профессиональных, личностных качеств работника.

Деловая оценка персонала – целенаправленный процесс, следствием которого является определение, насколько качественные характеристики персонала соответствуют требованиям должности или рабочего места.

Деловую оценку персонала можно разделить на два основных вида:

• оценка кандидатов на вакантные должности;
• текущая периодическая оценка персонала организации

Цель аттестации – систематическая проверка квалификации и деловых качеств работника, определение его профессиональной подготовки и соответствия занимаемой должности. Процедура аттестации достаточно формализована: критериями оценки являются стандарты выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности за определенный период времени.

Соответственно, оценка является более широким понятием, нежели чем аттестация.

Аттестационный проект состоит из следующих этапов:

• подготовка аттестации;
• проведение аттестации;
• подведение итогов аттестации.

В современной практике имеется достаточно большой набор различных тестов и методик проведения оценки персонала. Практически любое предприятие способно реально использовать лишь некоторые из них.

При выборе методов оценки следует помнить о двух важнейших характеристиках: валидности и надежности.

Самой большой ошибкой при текущей оценке персонала можно считать ее отсутствие.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЦЕССОМ В АО «ЮНИОН»

2.1. Общая характеристика АО «Юнион»

Закрытое акционерное общество «Юнион» является официальным представительством компании «Chinalight», на российском рынке с 1993 года и зарекомендовало себя как фирма, быстро реагирующая на запросы потребителя по ассортименту предлагаемого товара. На протяжении многих лет компания занималась экспортом и импортом товаров народного потребления. На протяжении нескольких лет основным направлением деятельности компании была оптовая торговля мягкими игрушками, но ничто не должно стоять на месте, и с 2004 г. для клиентов компания предложила абсолютно новое направление. В течение этих лет компания «Юнион» успешно занимается поставками и продажей китайской сантехники и водозапорной арматуры, и уже успела зарекомендовать себя с лучшей стороны благодаря качеству товара и профессионально подготовленному персоналу. На выбор покупателей представлен широкий ассортимент поставляемой продукции. Ассортимент товара (шаровые краны, смесители, металлопластиковые и полипропиленовые трубы с фитингами и инструменты для металлопластика и полипропилена, фитинги из чугуна и резьбовые фитинги, счетчики для воды, фильтры и клапана, сифоны и коллектора, а также душевое оборудование, комплектующие к полотенцесушителям и аксессуары для ванной) рассчитан на среднего потребителя в соответствующем диапазоне цен и ориентирован на оптовую и мелкооптовую продажу компаниям и частным лицам. Благодаря широкому и постоянно обновляемому ассортименту, компания может предложить оптовикам практически полный комплект товара, необходимый для открытия отдела или секции по продаже сантехники. «Юнион» является одновременно фирмой-поставщиком и торгующей организацией, что позволяет добиваться значительного снижения цен на продукцию и применять гибкую ценовую политику в работе со своими клиентами. В ценовой политике основополагающим фактором для компании является стабильность, наряду с обеспечением для партнеров оптимального уровня цен с учетом реального качества товара и стоимости доставки. Приоритетом для ЗАО «Юнион» является сглаживание для клиентов негативных последствий резких ценовых колебаний.