Файл: vse_lektsii_za_1_polugodie.docx

На успешность деятельности коллектива большое влияние оказывает стиль руководства, используемый для решения производственных задач.

При авторитарных методах руководства большин­ство решений принимается самим руководителем, права подчиненных на выработку решения игнориру­ются, ибо они рассматриваются со стороны руковод­ства как люди малокомпетентные и не обладающие необходимым кругозором. Управление осуществляет­ся при помощи директив и приказов, подлежащих бе­зоговорочному исполнению.

Демократические принципы управления основаны на признании прав подчиненных участвовать в выра­ботке решений, передаче части управляющих дей­ствий воле коллектива. В коллективе, находящемся на высоком уровне развития, имеются выборные органы самоуправления, с которыми руководитель согласует свои решения, членам коллектива предоставляются все возможности для проявления инициативы и само­стоятельности.

Третий тип управления называется попуститель­ским, при котором ни руководитель, ни коллектив не обсуждают и не участвуют в поступательном разви­тии коллектива и не намечают перспективы его раз­вития. Результаты деятельности коллектива при таком отсутствии целенаправленного руководства, как пра­вило, ниже среднего.

Использование того или иного стиля руководства коллективом зависит от обстоятельств и уровня раз­вития данного коллектива. При недостаточной квали­фикации членов коллектива и их низкой сознательно­сти лучшие результаты может дать директивный стиль управления, четко определяющий функции каждого члена коллектива и строгий контроль за их действиями.

Демократический стиль руководства дает наилуч­шие результаты в коллективе с разветвленными гори­зонтальными и вертикальными связями. Члены такого коллектива отличаются высокой профессиональной подготовкой и ответственностью за выполняемое дело. Контроль за деятельностью в этом случае осуществля­ется не столько со стороны руководителя коллектива, сколько со стороны самого работника и его товарищей.

Методы развития коллектива

Одним из наиболее эффективных методов разви­тия коллектива и формирования в нем ценностно-ориентационного единства является групповая дискуссия, посвященная выработке решения по вопросам, связан­ным с жизнедеятельностью коллектива. В процессе обсуждения какого-либо вопроса члены группы, актив­но выдвигая свои предложения, как лучше сделать и как лучше поступить, становятся авторами управлен­ческих решений и начинают испытывать большую ответственность за выполнение принятых решений, чем тогда, когда эти решения принимаются без их участия. Цель групповой деятельности воспринимает­ся каждым членом группы как своя собственная и для ее достижения прикладывается больше усилий, чем в том случае, когда она приходит к нему со стороны в готовом виде.

В ходе групповых дискуссий члены группы лучше узнают друг друга, между ними легче возникают дру­жеские и деловые связи, коллектив в целом становит­ся дружнее и стабильнее в отношении неблагоприят­ных внешних воздействий.

При решении сложных и неординарных проблем в жизни коллектива психологи рекомендуют практи­ку «мозгового штурма» (brain storming), разработанную американским психологом Осборном. В основе этой методики лежит свободное высказывание самых раз­ных, вплоть до нелепых, идей, могущих способство­вать разрешению проблемы. Соблюдается только одно важное условие: участникам «мозговой атаки» кате­горически запрещается критиковать выдвигаемые предложения. Критикой и отбором идей потом зани­мается специальная группа экспертов. Отобранные эк­спертами идеи снова обсуждаются и по ним принима­ется коллективное решение.

В одном из зарубежных пособий по психологии руководства производственным коллективом его смысл выражен афоризмом «Руководить — значит приводить сотрудников к успехам и к самореализации». Это озна­чает, что руководитель коллектива должен знать о по­требностях и нуждах своих подчиненных, с которыми он делает общее дело. По выражению лица своих под­чиненных, по их глазам, жестам, мимике руководитель должен уметь составить себе представление о том, ка­ково настроение его работников и как они относятся к выполнению своих обязанностей. Развитие подчинен­ных связано с активизацией их интереса к тому, что происходит в окружающем мире, в других аналогичных организациях, с прохождением ими курсов повышения квалификации. Умение в одном случае приказать, в другом — попросить, в одном случае улыбнуться, в дру­гом — тактично промолчать; приемы увеличения и со­кращения социальной дистанции в интересах дела — все эти тонкости психологии в управлении людьми необходимы каждому дирижеру, и они должны глубо­ко им изучаться по специальной литературе.

В успешно развивающихся коллективах не только подчиненные слышат оценки своей работы, но и ру­ководитель получает обратную связь от своих подчи­ненных по поводу проводимых им управленческих ре­шений. Раз в год сотрудники могут высказаться в устной или письменной форме по поводу того, что им нравится и что не нравится в их коллективе, как мож­но улучшить существующее положение.

Одним из сложных вопросов в руководстве коллек­тива считаются внутригрупповые интриги, возникаю­щие из неудовлетворения потребностей работников в признании своей значимости и нарушения чувства справедливости. Конфликты могут быть как конструк­тивными, так и деструктивными, разрушающими нор­мальную жизнедеятельность коллектива. Поводом для возникновения конфликта может послужить нехват­ка значимой информации, которая может заполнять­ся слухами и сплетнями; перемены в кадрах, планы на будущее. Особенно опасными для коллектива бывают периоды снижения трудовой активности, когда в ат­мосфере относительной праздности возникает благо­приятная среда для появления слухов и сопутствую­щих им конфликтов. Четкое распределение прав и обязанностей, соблюдение справедливости в получе­нии благ, предоставление коллективу необходимой де­ловой информации снимает напряженную обстанов­ку и конфликт разрешается.

Многие кажущиеся на первый взгляд чисто дело­вые конфликты основываются на ущемленных чувствах и нарушенных межличностных отношениях. Чаще все­го конфликт исходит от человека, который полагает, что ущемлено его чувство собственного достоинства, и уси­лия, направленные на восстановление этого чувства, и составляют истинную причину конфликта.

Дирижер и его коллектив

Деятельность дирижера — одна из сложнейших в ряду музыкальных профессий. Кажущееся отсутствие трудностей здесь, по словам Лео Гинзбурга, является источником величайших недоразумений. «Провалива­лись» как дирижеры такие выдающиеся музыканты, как Чайковский, Римский-Корсаков, Танеев, Лядов, Глазунов, Шуман, Бриттен, Кабалевский, Хачатурян, Шостакович. Хорошие межличностные отношения, складывающиеся у дирижера с коллективом, помога­ют музыкантам и дирижеру быть в хорошем контакте и увлеченно служить своему искусству.

Черты личности дирижера, стиль его обращения с музыкантами накладывают на коллектив особый отпе­чаток в манере игры, что хорошо улавливают опытные дирижеры. К. Кондрашин, по его словам, даже без лич­ного общения мог себе представить характеры Юджи­на Орманди и Отто Райнера, руководивших Филадель­фийским и Чикагским оркестрами.

Многие дирижеры отмечают во время дирижиро­вания возникновение между ними и музыкантами «духовных токов», по которым устанавливается не­обходимая связь. Говорят о гипнотическом воздей­ствии дирижера на сознание музыкантов, которые как завороженные выполняют все указания дирижерского жеста. Большое значение многие дирижеры отдают зрительному контакту. «Глаза всесильны, — утверждал Ю. Орманди. — Внушающие, просящие, убеждающие глаза — средство постоянной коммуни­кации между руководителем оркестра и музыканта­ми, — то зеркало, которое отражает каждую мысль и эмоцию дирижера».

Попытки обучать слепых музыкантов дирижиро­ванию не увенчались успехом. Отсутствие живой ми­мики и контакта глаз отрицательно сказывались на ре­зультате.

Как уже было отмечено, оркестром и хором можно управлять исходя из как авторитарных, диктаторских принципов, так и демократических, коллегиальных. К дирижерам-диктаторам современники относили вели­кого итальянского дирижера Артуро Тосканини, про ко­торого Игорь Маркевич сказал однажды, что сейчас ни один уважающий себя известный коллектив не стал бы терпеть его постоянные взрывы ярости, оскорбительные реплики, унижения и полное игнорирование существу­ющих повсеместно норм и трудовых положений.

К таким же диктаторам принадлежал и великий немецкий композитор и дирижер Густав Малер, не допускавший со стороны музыканта ни малейшего проявления творческой инициативы.

Дирижеры демократического склада доверяют хору и оркестру и общаются с музыкантами на рав­ных, допуская сотрудничество и творческую инициа­тиву. Дирижерами такого плана были Артур Никиш и Вильгельм Фуртвенглер. Наиболее точное решение проблемы содержится в мысли Г. Рождественского, считающего, что «в идеале — оркестр должен быть блестящим собеседником дирижера». Наиболее яркое исполнение достигается тогда, когда «дирижер пред­лагает свою концепцию сочинения, получая взамен большую исполнительскую отдачу, реализацию этой концепции или даже дополнение к ней. Стопроцент­ная диктатура дирижера вряд ли даст значительный художественный результат».

Очень важной проблемой является умение дириже­ра делать своим музыкантам критические замечания в адрес их исполнения. Многие из них воспринимают подобные замечания болезненно, т. к. несколько замечаний дирижера одному и тому же музыканту о том, как лучше сыграть ту или иную фразу, может быть воспринято им как урон его профессиональному пре­стижу. Большую помощь дирижеру могут оказать здесь рекомендации из книги Дейла Карнеги «Как за­воевывать друзей и оказывать влияние на людей». В разделе, посвященном тому, как воздействовать на людей, не оскорбляя их и не вызывая чувства обиды, Д. Карнеги пишет, что для этого надо:

1. начинать с похвалы и искреннего признания дос­тоинств собеседника:

2. указывать на ошибки не прямо, а косвенно;

3. сначала поговорить о собственных ошибках, а по­том уже критиковать своего собеседника;

4. задавать собеседнику вопросы вместо того, чтобы ему что-то приказывать;

5. выражать людям одобрение по поводу малейшей их удачи и отмечать каждый их успех.

6. создавать людям хорошую репутацию, которую они будут пытаться сохранять.

Способность дирижера к общению является одной из составных граней его таланта. И как всякая способ­ность, она поддается развитию. Ошибки в общении дирижера со своими музыкантами приводят к тому, что они не раскрывают полностью своих возможнос­тей и не желают работать так, как могут.

С точки зрения транзактной теории для сохранения хороших отношений с музыкантами дирижер должен уметь быть попеременно в трех позициях — Родителя, Взрослого и Ребенка. Находясь в позиции Родителя и обладая всеми полномочиями власти, дирижер может приказать выполнять или не выполнять какие-то дей­ствия, например, наложить штраф за опоздания на ре­петиции или дать выговор за нарушения условий кон­тракта. Находясь в позиции Взрослого, он обсуждает проблемы трактовки музыкального произведения или дела из текущей жизни оркестра. Находясь в позиции Ребенка, он может пошутить со своими музыкантами и сыграть с ними в преферанс или футбол.