Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации («Фудзи»).pdf

Данная таблица свидетельствует о том, что производительность труда за 3 года снизилась на 60%. Необходимость обеспечения должного качества услуг потребовала роста численности на 20%.

Таким образом, исследование политики мотивации персонала показало, что они в большей степени ориентированы на материальное стимулирование, карьерный рост, одобрение коллектива. Полученные результаты позволяют сделать вывод о необходимости совершенствования существующей в ресторане «Фудзи» политики мотивации и предложить рекомендации по совершенствованию управления мотивацией и стимулированием труда.

3. Разработка мероприятий, направленных на совершенствование политики мотивации персонала с учетом стратегического управления кадровым направлением деятельности ресторана

3.1 Внедрение системы грейдов в политику материальной мотивации персонала ресторана

Поскольку проведенное исследование показало наличие определенных проблем в мотивационном механизме ресторана «Фудзи», очевидна необходимость разработки мероприятий, направленных на формирование эффективного мотивационного механизма в управлении организацией, для того, чтобы обеспечить зависимость системы материальной мотивации от эффективности деятельности компании, а также для обеспечения снижения текучести персонала на предприятии.

С целью приведения политики мотивации персонала ресторана «Фудзи» в соответствие со стратегическими целями предприятия руководству можно предложить использовать систему грейдов.

Грейдинг - показатель системы разрядов, которые объединяет должности, существующие на предприятии, в единую систему в зависимости от значимости и однотипности выполняемых работ и от качественной работы отдельных сотрудников. Численность грейдов должна быть близка или соответствовать числу уровней иерархии на предприятии [11]. Система грейдов зарекомендовала себя во многих зарубежных компаниях и на сегодняшний день применяется как лучшая основа для прозрачности и управляемости системы оплаты труда среди казахстанских компаний.

Грейдинг в организации позволяет добиться следующих задач: оптимизировать фонд заработной платы; определять и устанавливать ценность тех или иных рабочих мест; устанавливать единые правила взаимосвязи месячного должностного оклада работника и его фактической квалификации; создать эффективную систему вознаграждения работников [12].

При этом разработка и внедрение системы грейдов предполагает проведение следующих этапов.

На 1-м этапе проводится оценка работников предприятия по следующим критериям: квалификация, опыт работы, управление персоналом, ответственность, самостоятельность в работе. Показатели базируются и распределяются по уровням сложности. Промежуток между уровнями должен быть идентичным. С целью описания показателей используются 6 (шесть) уровней сложности, с условными обозначениями I, II, III, IV, V, VI.

Основным условием этого этапа является определение набора универсальных факторов для оценки всех должностей на предприятии, то есть все работники компании должны оцениваться по одному определенному набору критериев оценки. Каждому такому уровню присваиваются баллы в зависимости от степени сложности и проявления уровня. I уровень - 1 балл; II уровень - 2 балла; III уровень - 3 балла; IV уровень - 4 балла; V уровень - 5 баллов; VI уровень - 6 баллов [8]. Схематично основные этапы внедрения системы грейдинга приведены на рисунке 8.

I. Описание должностей

Выбор метода определения ценностей должностей

II. Определение ценностей должностей

Неаналитические методы

Аналитические методы

III. Построение грейдов

IV. Установление должностных окладов для каждого грейда

V. Введение грейдовой системы

Рисунок 8 – Основные этапы внедрения системы грейдинга

Произведем описание каждого из факторов системы грейдирования, определим вес факторов и сформируем бальную таблицу уровней (таблица 12).

Таблица 12 – Факторы системы грейдирования персонала

Согласно предложенному блоку грейдирования персонала, производится оценка должностей (таблица 13).

Таблица 13 – Оценка должностей сотрудников

Баллы по каждой должности суммируются, должности приравниваются к грейдам (таблица 14). За каждым грейдом закрепляется определённое денежное значение.

Таблица 14 – Матрица грейдов. Соответствие должности персонала грейдам

Установление размера месячного должностного оклада по результатам расчетов баллов должен производиться по установленным единым правилам, без учета позиции и структурного подразделения. К каждому грейду применен основной диапазон окладов. Он применяется ко всему грейду, без учета разреза по должностям отдельно. Минимальный месячный должностной оклад самого низкого грейда не должен быть ниже государственных норм и гарантий, в соответствии с действующим законодательством Республики Казахстан. Из чего следует, что система грейдов позволяет объективно оценивать сотрудников, оклад которых не связан напрямую с основным производством [8].

По завершению проекта внедрения системы грейдинга необходимо определить относительную ценность существующих должностных позиций с точки зрения стратегии предприятия и провести оптимизацию системы оплаты труда и создать эффективную систему вознаграждения.

Таким образом, реализация системы грейдирования персонала позволит ресторану «Фудзи» повысить соответствие уровня оплаты труда решаемым задачам. Кроме того, система грейдов позволит оценивать должности в соответствии со значимостью рабочего места для компании и увеличит прогнозируемость фонда оплаты труда. Сотрудники компании получат представление об изменении их уровня доходов при различных вариантах развития карьеры. В тоже время руководство компании получит инструмент для решений проблем индексации заработной платы и определения допустимого размера вознаграждения на новых должностях. В свою очередь, заинтересованность работника в высокопроизводительном труде, наглядность взаимосвязи результатов его труда с размерами вознаграждения может повысить производительность труда и, следовательно, обеспечить рост прибыли предприятия.

3.2 Рекомендации по повышению эффективности политики мотивации персонала ресторана путем формирования корпоративной культуры

С целью повышения эффективности политики мотивации персонала можно порекомендовать сформировать корпоративную культуру ресторана «Фудзи». Построение и управление корпоративной культурой в компании позволит обеспечить положительный образ организации, как во внутренней, так и во внешней среде, увеличить производительность и эффективность деятельности работников, улучшить мотивацию труда, а также снизить риск потери ключевых сотрудников, уменьшить конфликтность и психологическую напряженность в коллективе, повысить лояльность сотрудников.

Наличие корпоративной культуры в компании - это фактор, который позволит обеспечить сокращение затрат на подбор персонала, так как является важным при выборе места работы потенциальными кандидатами.

Чтобы всесторонне регламентировать корпоративную культуру, мы рекомендуем опираться на основные ее элементы. Корпоративная культура для ресторана «Фудзи» может иметь следующее наполнение:

1. этические стандарты, основной функцией которых является разграничение с моральной точки зрения «допустимого» и «недозволенного»:

• честность и соблюдение этических норм, требований законодательства, внутренних распорядительных документов и регламентов компании;
• достоверность любой информации, предназначенной как для внутреннего, так и для внешнего пользования, а также соблюдение ее конфиденциальности;
• достойное поведение сотрудника при возникновении конфликтов интересов;
• использование ресурсов компании в личных интересах, проведение политической деятельности и пропаганды от лица компании; корректные отношения со средствами массовой информации;
• уважение и признание индивидуальности каждого работника и отсутствие различных форм дискриминации.

1. постулаты веры, т.е. провозглашенные официально или исторически сложившиеся и принимаемые на веру утверждения, касающиеся сторон деятельности компании и стиля поведения сотрудников. Ресторан «Фудзи» может поддерживать постулаты веры, касающиеся:

• ответственности перед государством и учредителями компании за конечные результаты;
• обеспечения постоянной нацеленности на улучшение качества прообслуживания над экономией средств и совершенствованием процессов деятельности;
• понимание необходимости изменений и постоянного совершенствования технологий с целью повышения качества оказанных услуг, приоритет решения проблем низкой рентабельности за счет рационализации затрат (внедрение новых идей, технологий, конкурсный отбор поставщиков, подрядчиков и т. д.);
• наличие доминирующего стиля отношений с более высоким и более низким уровнем управления (взаимное уважение и т. д.);
• максимальная осведомленность и предоставление привлекательных сообщений об успехе учреждения и результатах его деятельности, событиях и действиях, достоинствах каждого сотрудника;
• желание каждого помогать друг другу и работать в команде, оказывать поддержку и наставничество, передавать опыт и знания, выполнять эти обещания и выполнять их;
• предоставление возможностей и максимальное участие в успехе, реализация стратегии, общие привлекательные события;
• стремление каждого быть лучшим, постоянно совершенствовать навыки, знания и профессионализм;
• значения индивидуальных характеристик любого сотрудника, поддержка талантов и уважения, признание достижений коллег;
• справедливость и адекватность вознаграждения, соблюдение его безопасности;
• преобладание руководства с акцентом на производительность (социальная и экономическая).