Файл: Теоретические основы управления поведением в конфликтных ситуациях в современных условиях.pdf

Конфликт может проистекать также из-за различия в целях. Так, специали-зированные подразделения часто уделяют больше времени своим целям, которые могут не совпадать с целями других подразделений и организации в целом.

Отдельные работники, преследуя собственные цели, иногда могут вступить в конфликт с целями других индивидов или целых подразделений. Так, может наблюдаться несоответствие поступков работника принятым в коллективе нормам и жизненным ценностям. Например, стремясь больше заработать, он трудится более интенсивно, чем это принято в бригаде. В результате возникает противоречие между желанием (целью) работника и установившимся стандартом групповой работы (целью коллектива). Различия в способах достижения целей тоже могут вызвать несогласие, противоречия и даже конфликты, потому что работники часто имеют разные взгляды на пути и способы достижения поставленных целей. Например, задача закрепления в организации квалифицированных кадров может иметь несколько вариантов решения. Разные представления о том, какое решение самое лучшее, иногда приводят к столкновениям мнений.

В процессе распределения и выполнения должностных полномочий и задач могут возникнуть конфликты, обусловленные:

• взаимозависимостью задач. В этом случае один работник или целая группа зависят в выполнении задачи от другого или других. Например, при работе на конвейере или любом ином производственном процессе, требующем последова-тельных действий множества работников.
• переносом проблем, решение которых должно было бы идти по вертикали на горизонтальный уровень отношений. Например, неполадки в действующем оборудовании, несвоевременное обеспечение работников инструментами, матери-алами часто приводят к конфликтам между рядовыми работниками, в то время как решение этих проблем – задача руководителей подразделения.
• невыполнением функциональных обязанностей в системе «руководство –подчинение». Например, руководитель не обеспечивает ритмичность работы участка, вследствие чего снижается заработная плата рабочих; в то же время безответственность подчиненных ведет к производственным потерям, вследствие чего страдают не только их интересы, но и престиж руководителя^[8].

Одной из самых распространенных причин конфликтов является необхо-димость делить ресурсы, которые практически всегда ограничены. В процессе распределения ресурсов почти неизбежно создается конфликтная ситуация.

Таким образом, трудовой процесс порождает множество возможностей и причин для развития конфликта.

2. Причины конфликтов, вызванные психологическими особенностями человеческих отношений. Они заключаются:

• в неблагоприятной психологической атмосфере в коллективе. Она может быть вызвана образованием противостоящих группировок, культурными, этничес-кими различиями сотрудников, действиями руководителей;
• плохой психологической коммуникации, т. е. работники не понимают, не учитывают намерения, состояние друг друга, не считаются с потребностями и интересами своих коллег;
• симпатиях и антипатиях работников, ведущих к их совместимости или несовместимости.

3. Причины конфликтов, коренящиеся в личном своеобразии членов коллектива. Они могут заключаться в различиях:

1) в стиле и манере поведения;

2) чувствах и эмоциональности;

3) восприятии жизненных ценностей^[9].

На разнообразие причин необходимо обратить внимание, поскольку часто руководители считают, что причиной конфликта является столкновение личностей, в то время как более глубокий анализ показывает, что могут быть «виноваты» и другие факторы.

На вероятность возникновения той или иной причины конфликта оказывают влияние демографические характеристики работников (пол и возраст)^[10]. Например, установлено, что для женщин более характерна тенденция к большей частоте конфликтов, связанных с их личными потребностями – заработной платой, распределением отпусков, премиями. Мужчины более предрасположены к конфли-ктам, связанным непосредственно с самой трудовой деятельностью – организацией труда, определенностью полномочий, функций и др. С увеличением возраста работников больший удельный вес начинают занимать конфликты, связанные с целевыми характеристиками их деятельности.

Далее следует определить наиболее часто встречающиеся мотивы и потреб-ности сотрудников, которые могут реализовываться в конфликтной ситуации (табл. 1).

Таблица 1

Мотивы и потребности сотрудников в конфликтных ситуациях^[11]

Итак, кроме рационального понимания конфликтной ситуации, существуют еще и эмоции, и личностные особенности сотрудников, которые в какой-то момент начинают играть главенствующую роль. И, конечно же, субъективные смыслы, которые каждый сотрудник привносит в понимание сути ситуации^[12]. Среди таких особенностей важно выделить следующие:

1. Самооценка, которая, отклонившись от нормального уровня в сторону завышения или занижения, увеличивает склонность людей реагировать эмоцио-нально на происходящие с ними события, либо нападать, либо защищаться в случае атаки со стороны окружающих, изменяет отношение человека к критике в свой адрес.

2. Сфера эмоций, которая определяет, как человек реагирует на конфликтную ситуацию, какова окраска эмоций - положительная или отрицательная, насколько интенсивно они могут проявляться. Именно эта сфера предопределяет, как будет вести себя каждая сторона конфликта, будут ли слезы, смех или агрессивность, не позволяющая работникам в определенный момент времени остановиться и перейти на язык разума и аргументов, а не чувств, обид и эмоций^[13]. Можно предположить форму реакции сотрудника по его темпераменту.

3. Направленность личности - система установок и ценностей. В ситуации рабочего конфликта проявляются направленности на себя и свои личные интересы, на интересы дела или направленность на взаимодействие.

4. Самоконтроль как способность к саморегуляции собственного состояния и контроля поведения^[14].

Комплекс этих качеств и свойств предопределяет форму реакции сотрудника в конфликтной ситуации. Отметим также, что на их проявление влияет и уровень воспитанности и образованности сотрудника. Например, хамство в большей степени свойственно людям с достаточно низким уровнем воспитанности, при этом такие работники могут быть весьма образованы и интеллектуальны^[15].

Таким образом, в зависимости от того, какие мотивы, потребности инициировали конфликт, какие формы поведения продемонстрировали участники, руководителю нужно выбрать стиль собственного поведения и методы разрешения конфликтной ситуации.

1.2. Особенности и этапы управления поведением в конфликтных ситуациях на предприятиях

Управление конфликтными ситуациями является важной составной частью процесса регулирования социально-производственных отношений в организации. Это одно из условий антикризисного управления^[16]. Для того чтобы реализовать его на практике, необходимо:

• осознание менеджерами вероятных предпосылок и причин возникновения конфликтных ситуаций;
• понимание механизма развития конфликта как процесса;
• учение применять в практике управления методы разрешения конфликтов.

В теории и практике управления конфликтами в производственных ситуациях известны две стратегии:

• предупреждение конфликтов;
• разрешение конфликтов.

Стратегия предупреждения конфликтов имеет своей целью создание таких производственных условий и психологической атмосферы в коллективе, при которой возможности возникновения конфликтов сведены к минимуму. Реализация этой стратегии заключается в проведении разнообразных организационных и разъяс-нительных мероприятий, направленных на улучшение условий труда, создание рациональной информационной системы и структуры управления организацией, разработку обоснованных систем вознаграждения за результативный труд, обеспе-чение строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций и т. п.

Стратегия разрешения конфликтов имеет целью прекращение противоборства сторон и поиск приемлемого решения проблем. Реализация этой стратегии пред-полагает действия руководителя по анализу реальных конфликтов и определению методов их разрешения^[17].

Различают организационно-структурные, административные и межличност-ные методы управления конфликтом.

Организационно-структурные методы связаны с проведением изменений в структуре организации. К ним относятся:

• четкое формулирование и разъяснение работникам их задач, прав, полно-мочий и ответственности. Это эффективный метод, предотвращающий возможные столкновения и помогающий «навести порядок», если конфликт уже получил свое развитие;
• использование координирующих механизмов. Это установление иерархии полномочий, в сложных организациях – введение в структуру управления специализированных интеграционных служб, задачей которых служит увязка целей различных подразделений (межфункциональных групп, целевых групп, межотдельческих совещаний и др.).
• установление общеорганизационных целей, формирование общих ценнос-тей. Это объединяет работников организации, создает сплоченный коллектив и вероятность развития конфликтов значительно уменьшается. Повышению сплочен-ности коллектива и его «сработанности» способствует информированность всех сотрудников о стратегии, политике и перспективах развития организации и ее подразделений.
• разработка структуры поощрений, при которой исключается столкновение интересов различных работников и подразделений^[18].

Административные методы управления конфликтом предполагают директивное вмешательство в его процесс. Например, для разъединения конфликтующих подразделений организации применяются административные меры, их разведение по ресурсам (целям, средствам). К этой группе методов относится решение конфликта на основе приказа руководителя или решения суда.

К межличностным методам управления конфликтом относятся:

– уклонение, «уход от конфликта», подразумевает, что человек старается быть нейтральным, находится в стороне от конфликта, чтобы не подвергаться стрессу.

В этом случае конфликт продолжает развиваться, а у оппонентов усиливается чувство раздражения, поскольку их несогласие с положением вещей игнорируется.

При таком подходе в конфликте проигрывают обе стороны. Тем не менее, уклонение, «уход», может быть вполне разумным шагом, если конфликт не затрагивает прямых интересов «уходящего» сотрудника и своим подчеркнутым неучастием он не способствует усилению напряжения. Уход от конфликта на практике может проявляться в следующих формах:

- молчание, демонстративное удаление, затаенный гнев, депрессия, игнорирование обидчика, едкие замечания по «их» поводу за «их» спиной;

- переход на «чисто деловые отношения», полный отказ от дружеских или деловых отношений с провинившейся стороной;

- противоборство, конкуренция – это попытка заставить принять свою точку зрения любой ценой, не учитывать мнение других участников конфликта.

В качестве примера этого стиля можно привести следующие приемы: требование безоговорочного послушания, применение физического насилия, попытка перехитрить своих оппонентов, перекричать их, требование согласия другой стороны во имя сохранения хороших отношений и т. д. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно. В результате одна сторона, участвующая в конфликте, выигрывает, а другая проигрывает. Недостаток этого стиля в том, что он подавляет инициативу, создает вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку принимается во внимание лишь одна точка зрения^[19]. Такое поведение человека в конфликтной ситуации создает о нем неблагоприятное впечатление, в коллективе. В то же время этот стиль разрешения конфликта может принести и положительные результаты. Например, в том случае, если определенное лицо, обладающее значительной властью, должно навести порядок ради всеобщего благополучия. Однако, противоборство редко приносит долгосрочные результаты;