Файл: Управление конфликтами в сфере органов государственной региональной власти.pdf

, Сглаживание противоречий. Руководители в этих случаях применяют меры по изменению восприятия друг друга в конфликтующих рабочих, к взаимному отказу от суровых суждений.

, Используя этот метод, как компромисс, лидеры поощряют конфликтующие стороны к частичным уступкам, и они обеспечивают полную нормализацию отношений между подчиненными.

, Невмешательство или предотвращение конфликтов. Содержание этого modus operandi лидеров - это их безразличие к конфликту. Важно знать обо всех конфликтах, но реагировать по-разному. Такое поведение не всегда оправдано, но есть много фактов, когда слишком поспешное вмешательство главы влечет за собой большие негативные последствия, чем это можно было бы наблюдать в естественном ходе конфликта.

, Ликвидация одной из конфликтующих сторон. В некоторых случаях у Менеджера нет другого пути решения острых противоречий, дезорганизации команды, передачи одной стороны в конфликт в другом подразделении или просьбы об увольнении.

Определены функции менеджеров разрешения конфликтов и зависят от уровня управления. Для установления различий в ориентации разрешения конфликтов на разных уровнях управления использовался метод социально-психологической подготовки - групповое обсуждение конфликтной ситуации, состоящее из ряда эпизодов.

Полученные данные показали, что среди менеджеров среднего звена внимание к разрешению конфликтов на личной основе почти в два раза чаще, чем акцент на официальном разрешении конфликтов (57,6% и 29,4% соответственно). Напротив, в группе заместителей главы, основное внимание на официальном разрешении конфликтов преобладает над желанием разрешить конфликты на личной основе (51,4% и 33,3%). Смешанный тип ориентации в подходах к разрешению конфликтов относительно чаще встречается среди руководителей отделов, чем среди заместителей руководителей (11,9% и 8,3%).

Исходя из вышеуказанных данных и отдельных интервью с этими лидерами, можно сделать вывод, что лидеры на самом высоком уровне разрешают конфликты главным образом с помощью официальных средств. Руководители, в большинстве случаев сосредоточенные на разрешении конфликтов на личной основе, стремятся локализовать конфликт посредством личных неформальных конфликтов. Некоторые из них объясняют это нежеланием публиковать конфликты, происходящие в команде.

Уместность разрешения конфликтов официальным или неформальным образом зависит от причин конфликта, его направления, прогнозируемых последствий и влияния, которое оно может иметь на отношения в команде и на производительность.

Не менее важным для практики лидерства и совершенствования системы управления является предотвращение конфликтов. Предотвращение конфликтов, которые имеют негативные последствия для персонала организации государственного устройства, зависит от многих факторов. К ним относятся: состояние операционной среды; материально-техническое оборудование; профессиональная подготовка; уровень организационной работы; степень зрелости команды и социально-психологическая атмосфера в ней; индивидуальные характеристики головы и подчиненного; продолжительность головы в этой команде.

Основные направления предотвращения конфликтов, которые нарушают работу команды и влияют на ее эффективность, определяются одновременно и параллельно с вопросами защиты общественного порядка и борьбы с преступностью в регионе, а также задачам, стоящим перед менеджерами по развитию правильных отношений в команде работников. В недостаточно сплоченных командах руководители должны уделять больше внимания предотвращению конфликтов, возникающих на личной основе, а не на основе взаимных требований и повышения эффективности. Это связано с тем, что в команде с низким уровнем развития проблемы совместной деятельности часто отступают на задний план, сотрудники даже в пределах одного подразделения или службы недостаточно сосредоточены друг в друге, проблема совместимости по-прежнему сохраняется далеко не решен, стабильный состав, профессиональное ядро ​​команды еще не развилось. Предотвращение в этих случаях связано со стабилизацией команды, принятием мер по укреплению среднего и нижнего уровней.

К общим мерам по предотвращению конфликтов относятся:

совершенствование управленческой организации (достижение целевого единства команды, преодоление негативных тенденций, которые влекут за собой функциональную эгоцентричность, повышение уровня официальной осведомленности персонала, образовательная ценность решений, принимаемых руководством, и другие воздействия на систему управления, совершенствование критериев оценки работы государственных служащих, компетентное размещение персонала, мобилизация их для выполнения заданий);

концентрация внимания персонала на состоянии оперативной ситуации, защите общественного порядка, предупреждении преступности и борьбе с преступностью;

бизнес, преодолевающий логистический характер, улучшение условий жизни и работы персонала (рациональное использование помещений, транспорта и другого оборудования, решение вопросов, связанных с улучшением жилищных условий и условий жизни, организация досуга работников);

проведение образовательной работы с учетом социальных и психологических факторов: общественное мнение, отношения в команде, единство, обычаи и традиции;

совершенствование профессиональной подготовки, навыков сотрудников;

укрепление авторитета государственных и муниципальных чиновников среди населения.

Особая профилактика конфликтов, которые являются негативными по содержанию, - основные меры, которые необходимо принять:

постоянное внимание уделяется явлениям и фактам, что может привести к накоплению разногласий между работниками или их отдельными группами;

обучение в искусстве общения менеджеров с подчиненными, подчиненных между собой и с гражданами (в процессе официальных и неофициальных контактов, в устной речи и деловой переписке);

выявление фактов профессиональной деформации работников (злоупотребление служебным положением, нестабильность в связи с негативным воздействием антисоциальных элементов);

предотвращение концентрации в отдельных подразделениях должностных лиц, переведенных из других организаций государственной службы в связи с их негативной характеристикой на прежнем месте работы;

регулирование отношений между сотрудниками, между которыми могут возникать конфликты на деловых или личных основаниях.

Таким образом, можно утверждать, что целенаправленное воздействие на персонал организации в целях устранения причин конфронтации и привлечения участников конфликтной ситуации в соответствие с установленными нормами отношений требует сочетания многих методов эффективного управления конфликтами .

Заключение

По результатам исследования две группы выводов - общие и специальные:

, Общий вывод:

Конфликт - это конкретное проявление социальных связей и отношений между людьми, способ взаимодействия в ситуации конфликта несовместимых взглядов, позиций и интересов, конфронтация между двумя или несколькими сторонами, преследующими их цели и в то же время взаимосвязанные.

Социальные конфликты являются одним из основных каналов социальных изменений, поскольку через них определенные группы стремятся вносить изменения в коллективную жизнь. Строго говоря, общества без конфликта не существуют, хотя некоторые социальные силы пытаются скрыть их. Как правило, политические элиты, отрицающие существование реальных конфликтов, обвиняют внутренние или внешние группы в их искусственном создании. Конечно, некоторые конфликты могут создаваться искусственно, но в определенных пределах. В любом случае должны существовать некоторые реальные факторы, которые могли бы стать объективной основой для возникновения конфликтов. Если бы общество поддерживало полную гармонию среди своих членов, было бы трудно представить историческое развитие. Наличие социальных групп с разными и даже взаимоисключающими коллективными интересами способствует движению социальной системы, созданию новых форм институционализированного сосуществования.

Существует четыре типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой, межгрупповой конфликт.

Конфликт можно рассматривать как прямое столкновение сторон и как процесс развития, в котором выделяются четыре этапа.

На первом этапе интересы соперников вступают в конфликт, и объект конфликта определяется, т. Е. Создается конфликтная ситуация.

На втором этапе происходит инцидент, т. Е. Действие, усугубляющее конфликтную ситуацию.

Третий этап характеризуется кризисом отношений между противниками. На этом этапе существует два этапа: конструктивный, который по-прежнему сохраняет возможность совместной деятельности противников и разрушительный, в котором сотрудничество между противниками уже невозможно.

На четвертом этапе конфликт заканчивается, т. Е. Причина конфликта устраняется. На этом этапе важно, чтобы объективный конфликт не трансформировался в субъективный конфликт.

Для преодоления конфликта используются структурные и межличностные методы. Структурные методы включают: уточнение требований к работе, использование механизмов координации и интеграции, создание комплексных целей в масштабах предприятия и использование системы вознаграждений. Межличностные способы разрешения конфликтов включают в себя предотвращение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение. Специальные выводы (в отношении управления конфликтами в государственных структурах):

, Конфликт в государственной организации - проявление обострения осознанного противоречия в развитии социально значимых процессов при исполнении государственными служащими официальных обязанностей, обеспечивающих реализацию целей государственного управления в условиях трансформации, как социальных условий, так и структуры российского общества.

Существенные особенности управления конфликтами в государственной организации заключаются в следующем. С одной стороны, это социально-политический и управленческий процесс целенаправленного воздействия на структуру конфликта, направление государственной власти, которое имеет четко выраженный организационный, координирующий и административный характер. С другой стороны, это система научно обоснованной и закрепленной в нормативно-правовых документах целей, задач, принципов и приоритетов деятельности государственных органов по установлению и регулированию общественных отношений. Возможность использования функциональной модели управления конфликтами, интеграции идентификации, предотвращения и разрешения конфликта на государственной службе.

Система управления конфликтами в государственной службе включает:

субъекты - инициаторы подчиненные иерархические отношения (представитель работодателя, отдел кадров, юридический департамент, Комиссия по спорам об услугах Комиссия по разрешению конфликта интересов);

объекты - структура и процесс конфликта.

, В результате изучения конфликта во внутреннем управлении государственными структурами установлено, что социальная напряженность в обществе наиболее негативно проявляется в государственных структурах, усугубляя социально-политическую и социально-психологическую ситуацию в обслуживающих коллективах, провоцируя развитие конфликтов как по вертикали, так и по горизонтали.

, Конфликт в различных отделах общества наиболее негативно проявляется в государственных структурах, зависит от неблагоприятных условий труда, несовершенства форм стимуляции; неспособность распределить задачу, понять психологию подчиненного; несовместимость из-за личных, возрастных и других различий, личных особенностей отдельных лиц.

, Успешная профессиональная деятельность государственных служащих во многом зависит от способности разрешать конфликт в службе. Показателем степени развития команды и зрелости ее лидера является способность выйти из конфликтной ситуации, обогащенной новым социальным опытом, направленным на развитие личности и команды в целом.

, Одной из важных характеристик социальных конфликтов в государственных структурах субъекта Федерации «город федерального значения Санкт-Петербург» является их ориентация подчинения вертикально (вверх и вниз) и горизонтально (на равных уровнях). Характер конфликтов зависит от уровня развития коллектива: в недостаточно сплоченных группах государственных служащих из каждых 10 на фоне враждебных отношений возникают семь конфликтов и обычно влекут за собой негативные последствия.

, Управление конфликтами должно находиться в постоянном поле зрения руководителей гражданской службы. Особую роль здесь играет деятельность кадровых отделов, ответственных за формирование систем и организационных структур управления, развитие мотивационной политики, а также методов организации труда. Эти ссылки призваны выработать и постоянно контролировать вопросы организации системы управления, которые можно рассматривать как методы предотвращения конфликтов.