Файл: .Корпоративная культура в организации..pdf

Таблица 2.7 – Удовлетворенность персонала размером заработка

Анализируя ответы об удовлетворенности заработком, представленные в таблице 2.8, следует отметить, что в среднем специалисты удовлетворены системой оплаты труда – так ответили 3 человека. Не удовлетворены заработной платой 2 специалиста, когда как – 5 человек.

Таблица 2.8 – Оценка условий для карьерного продвижения

Как следует из таблицы 2.8, резервы усиления мотивации есть и в области продвижения по службе. Условия для дальнейшего продвижения оценивают хорошими только 1 руководитель, 5 специалистов. Как удовлетворительные оценивают возможности продвижения по карьерной лестнице 2 руководителя. Предоставить больше возможностей карьерного роста – фактор мотивации, способный значительно повлиять на результативность труда. В таблице 2.9 указаны негативные факторы, связанные с работой персонала.

Таблица 2.9 – Наличие демотивирующих факторов труда

По данным таблицы 2.9, у основных работников на первом месте – неравномерная загруженность в течение дня. Высокая степень ответственности имеет место в работе руководителя. Из общих для всех категорий работников превалируют длительность работы, монотонность и др.

Положительный психологический настрой на трудовую деятельность создают условия труда. Когда условия труда достаточно хорошие, работники не акцентируют на этом свое внимание, если они плохие – это резко снижает мотивацию труда, так как внимание работников переключается на этот фактора. Сильные и слабые стороны системы управления персоналом в ООО «Агентство пляжного отдыха ВЕЛЛ» определим с помощью SWOT-анализа в таблице 2.10.

Таблица 2.10 – SWOT-анализ системы управления персоналом в ООО «Агентство пляжного отдыха ВЕЛЛ»

Рассмотрим основные проблемы и недоработки в системе управления персоналом с точки зрения входящих в нее подсистем, а также рекомендации по решению указанных проблем. Положительными аспектами является стабильная выплата заработной платы, однако, как показал анализ не все сотрудники справедливо получают вознаграждение по результатм работы.

Несмотря на несомненные преимущества предлагаемого им социального пакета, общий уровень удовлетворенности системой стимулировании остается невысоким. Именно это является самой распространенной причиной увольнения работников ООО «Агентство пляжного отдыха ВЕЛЛ», а также возможной незаинтересованности молодых перспективных работников, которых туристическое агентство активно старается привлечь, в получении рабочего места. Также сотрудники не в полной мере удовлетворены действующей системы морального стимулирования.

Оценить влияние корпоративной культуры на сотрудников можно по степени проявления некоторых явлений и процессов, таких как уровень текучести кадров, степень управляемости коллективом и т. п. Итак, в ходе проведенного анализа было выявлено, что сотрудники удовлетворены своей работой, а также межличностными отношениями в коллективе, они считают атмосферу в коллективе дружеской и товарищеской. В целом сотрудники удовлетворены решением социальных проблем в коллективе, однако неудовлетворение вызывают оплата труда, медицинское обслуживание, система предоставления услуг, карьерный рост. Были выявлены недостатки в текущей корпоративной культуре: отсутствие всестороннего обучения, системы мотивации, плана карьерного развития каждого сотрудника, нематериальное стимулирование, системы адаптации новых сотрудников. Анализ проведенного исследования позволяет сделать вывод о том, что эффективность корпоративной культуры в компании находится на среднем уровне.

Подводя итоги, можно сделать абсолютно очевидный вывод о необходимости использования методов как материального, так и нематериального поощрения для успешной деятельности ООО «Агентство пляжного отдыха ВЕЛЛ». Существующие на сегодняшний день механизмы мотивации далеки от идеала и требуют определенных доработок, но они действенны и продолжают активно использоваться на практике.

Глава 3

Пути создания и улучшения системы корпоративной культуры ООО «Агентство пляжного отдыха ВЕЛЛ»

Грамотный руководитель заинтересован в сохранении ценных сотрудников организации и внедряет системы поддержания, стимулирования и мотивации еще до возникновения дисбаланса в коллективе. В современных реалиях компании не имеют возможности постоянно мотивировать сотрудников с помощью денежных средств. На первый план выходит такое нематериальное стимулирование. В соответствии с данным анализом была разработана программа внедрения элементов совершенствования корпоративной культуры в данной организации, которая представлена в таблице 3.1.

Таблица 3.1 – Программа совершенствования корпоративной культуры в ООО «Агентство пляжного отдыха ВЕЛЛ»

В ООО «Агентство пляжного отдыха ВЕЛЛ» не хватает нематериального стимулирования, в связи с этим в отделе преобладает некая апатия (по данным опроса, результаты которого представлены во второй главе, 40 % сотрудников не удовлетворены системой морального стимулирования).Таким образом, становится вполне очевидным, что нематериальная стимулирование играет немало важную роль в формировании настроении коллектива.

Чаще всего предприятия туриндустрии использует следующие примеры стимулирования и мотивации сотрудников:

1) поощрение инсентив-туром. Инсентив-тур (от англ. incentive – поощрение) – эксклюзивная поездка для ключевых сотрудников компании или партнеров может совмещать элементы конференции или тренинга, посещение международного конгресса или выставки, командообразования, экскурсионной программы и просто отдыха;

2) предоставление возможности обучаться, как непосредственно на рабочем месте (на предприятии), так и вне предприятия с частичной или полной оплатой за счёт организации. Сюда входит посещение мастер-классов, конференций, ворк-шопов, туристских выставок, курсов повышения квалификации по основным и смежным специальностям (в целях развития и повышения профессиональных способностей персонала);

3) работникам предприятия турфирм предлагается на выбор оплачиваемый отдых для всей семьи на одном из популярных мировых курортов (или иной туристический маршрут);

4) в период летнего туристского сезона работникам (менеджерам по продаже турпутевок) выплачиваются премии в размере определённого процента с продаж за сверхурочное время, надбавки к зарплате за напряженные условия труда, единовременная премия;

5) персоналу фирмы, а также их семьям предоставляется скидки на туристические услуги фирмы;

6) проявлением заботы о коллективе, их здоровье может стать организация доставки горячих обедов в офис (но эта льгота встречается редко)/

Особенностью в программе стимулирования и удержания в турфирме является то, что в небольших турфирмах практически отсутствует возможность карьерного роста, либо слабо развита эта возможность, если вас приняли на позицию менеджера, то, скорее всего руководителем вы стать не сможете, т. к. обязанности руководителя выполняет собственник, директор турфирмы. Решение этой проблемы состоит необходимости проведения мероприятия, направленных на улучшение социально-психологического климата в коллективе, приглашение специалиста, который проведёт тренинг по тактике разрешения конфликтных ситуаций, проработка других важных навыков, организация совместных праздников, тимбилдингов.

В сфере туризма крупные туроператоры самостоятельно проводят семинары для турагентств-партнеров и для своего персонала, предпочитая иметь в штате преподавателя. Некоторые используют мультимедийные обучающие программы и системы дистанционного обучения. Тематика обучения, как правило, охватывает особенности продаж популярных направлений отдыха, уровень развития инфраструктуры турцентров, проблемы, связанные с въездом туристов в зарубежные страны.

Корпоративное повышение квалификации специалистов ООО «Агентство пляжного отдыха ВЕЛЛ» подразумевает обеспечение персонала компании знаниями, навыками и опытом, необходимыми для эффективной реализации тактических задач и стратегических целей компании. В этом ключе мы выделяем три основных составляющих корпоративного повышения квалификации:

1) корпоративное повышение квалификации специалистов ООО «Агентство пляжного отдыха ВЕЛЛ» должно быть направлено на развитие конкретного пакета компетенций сотрудника. Другими словами, сотрудники компании должны приобретать знания и навыки, непосредственно связанные с ролью конкретного сотрудника в конкретном бизнес-процессе организации;