Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (Кадровая стратегия и тактика управления персоналом организации: теоретические основы).pdf

2. Ознакомить заранее всех сотрудников с целями, датой и методом аттестации, чтобы избежать естественного страха и негативного отношения. Подчеркнуть положительные моменты аттестации.

3. Составить план аттестации (подготовка, проведение, анализ результатов).

4. Обязательно предусмотреть обратную связь - каждый сотрудник имеет право знать о результатах своей аттестации и, в случае несогласия, обсудить спорные моменты с руководителем.

На основе проведённого исследования можно сделать следующий вывод:

Система мотивации морально устарела, требует пересмотра и доработок. Необходимо внедрение новых технологий стимулирования. Сама система стимулирования и мотивации должна стать прозрачнее, понятнее, и по возможности подконтрольна сотрудникам или части сотрудников в лице профсоюза. Повышение оклада, а, следовательно, и различных надбавок и премий помогло бы частично улучшить систему материального стимулирования.

Нематериальное стимулирование, которое сейчас действует на предприятии так же необходимо корректировать, но только в связке с материальным поощрением, так как по отдельности они не будут действовать в полной мере. При распределении нематериальных благ необходимо учитывать различные факторы, такие, как возраст сотрудника, необходимость в этих благах, отсутствие жалоб со стороны руководства, коллег и пассажиров. Необходимо повышать уровень образования сотрудников, проводить аттестационные экзамены.

В доработке так же нуждаются и должностные инструкции, так как по этому документу сложно определить, за что отвечает каждый сотрудник и как он может улучшить свое положение. В должностных инструкциях необходимо более полно описать права и обязанности каждого сотрудника, уровень его ответственности и соподчиненность.

3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ООО «ВОДОПАД»

3.1. Предложения по совершенствованию кадровой стратегии и тактики управления персоналом

Управленческие системы обеспечивают механизмы коммуникаций, принятия решений и контроля, позволяющие компаниям устранять проблемы координации и сотрудничества.

Самое большое значение имеют четыре системы менеджмента: информационная, стратегического планирования, финансовая и управления человеческими ресурсами.

В конечном счете, все системы зависят от управляющих. Стратегические и финансовые планы зависят от поведения людей в организации. Чтобы выполнять стратегические и финансовые планы, компании нуждаются в системах постановки целей, создания стимулов и осуществления контроля на уровне индивидуального служащего [5, с. 218].

Совершенствование тактики управления персоналом в организации ООО «Водопад» должно быть направлено на качественный подбор персонала, а также обучение и аттестацию. С этой целью необходимо модернизировать организационную структуру предприятия, включив в нее должность менеджера по кадрам.

ООО «Водопад» нацелено на постоянное совершенствование своей стратегии управления персоналом. В частности, на предприятии стараются придерживаться следующих позиций:

• Численность работников – минимально необходимый коллектив.
• Внутригрупповая взаимозаменяемость работников.
• Частично дифференцированный коллектив.
• Групповой или частичный патернализм руководства по отношению к коллективу.
• Выбор социального типа коллектива – постоянное сообщество работников, положение которых определено индивидуальными функциональными обязанностями («улей»)

Для повышения эффективности управления, на предприятии были определены цели социальной стратегии предприятия:

1. Повышение средней заработной платы рабочих;
2. Социальные гарантии, заключающиеся в следующем: коллективный договор на каждый год между работниками предприятия и администрацией; усиление роли профсоюзного комитета; дотация на питание; компенсация проезда до места работы и обратно; льготные путевки в дома отдыха и санатории, путевки в лагеря летнего отдыха для детей.

Стратегия управления персоналом ООО «Водопад» должна быть направлена на рост компании за счет внутренних ресурсов и развитие персонала. Основной кадровой стратегией является создание эффективной, профессиональной и организованной команды путем проведения открытой и активной политики со стороны руководства, постановки организационной структуры, целей, культуры организации, проведению мероприятий по развитию и аттестации персонала с использованием гибкой системы оплаты труда.

Основными задачами стратегии являются:

1. формирование сильной управляющей команды менеджеров;
2. формирование единой организационной культуры компании;
3. снижение текучести кадров;
4. разработка должностных инструкций в соответствии с бизнес–процессами предприятия;
5. разработка системы менеджмента знаний, позволяющей минимизировать потери компании при уходе ключевых менеджеров компании;
6. построение системы мотивации, позволяющей каждому сотруднику через достижение собственных целей компании способствовать достижению стратегических целей компании в целом;

Основные мероприятия по управлению персоналом предприятия заключаются:

• 1. Ознакомление сотрудников со стратегией развития предприятия.
  2. Исполнение отделом по учету и управлению персоналом компании таких функций как: участие в деловой стратегии компании; подбор, наем и расстановка сотрудников; мотивация и вознаграждение сотрудников; формирование корпоративного климата; аттестация, оценка результатов труда сотрудников; проведение тренингов и развитие человеческих ресурсов; повышение квалификации сотрудников.
  3. Разработка единой системы нормативных документов, ориентированных на цели работы и результат деятельности. Основными разделами должностных инструкций являются: целевое назначение должности; позиция должности в компании; должностные обязанности; информационное взаимодействие по должности; права, полномочия и ответственность; критерии оценки деятельности; руководящие документы по должности.
  4. Привлечение в процесс набора и отбора персонала начальников отделов, либо работников кадровой службы. Разработка и утверждение единых требований к вакансиям.
  5. Организация непрерывного обучения сотрудников (в рамках организации за счет ротации, расширения участков ответственности).
  6. Систематическое проведение кадрового аудита, направленного на оценку степени соответствия требованиям деятельности, степени удовлетворенности работой и включенности в команду, разработку прогноза профессионального роста.
  7. Разработка эффективной системы материального и нематериального стимулирования труда персонала компании.

Основой материального стимулирования является ориентированность каждого сотрудника на результат, установление дифференцированной оплаты труда: активному работнику к заработной плате за выполнение основной работы выплачивается не надбавка, весьма приближенно учитывающая инициативу и дополнительный трудовой вклад, а тщательно просчитанная премия за конкретную работу. Это призвано повысить общий уровень трудовой активности работников, а для их наиболее активной части создает разнообразные возможности и обеспечивает условия для новаторской деятельности. Основные шаги функционирования такой системы материального стимулирования, направлены на:

• увязку занимаемой должности с достигнутыми результатами, а не с обязанностями и функциями, вытекающими из должностной инструкции.
• фиксацию внимания работника на достижении стратегических целей компании. Поощрение преуспевающих и отсутствие такового для тех, кто не выполнил поставленных задач.

В итоге, выплаты за выполнение плана составляют значительную часть общих выплат работнику – вознаграждения в размере 30 и более % общих выплат считаются достаточно большими для возникновения у работника личной заинтересованности.

Вознаграждение связаны с достижением только тех целей, которые определены в стратегическом плане. Система поощрений строго структурирована и тщательно проанализирована. А оценка достижения работником поставленных целей проводиться на основе конкретных результатов его деятельности – роль поощрений должна заключаться в индивидуальной заинтересованности работника и подчинении его действий идее повышения прибыли.

Основой системы морального стимулирования является использование различных методов вовлечения работников в процесс принятия решений. Среди которых: совместное выявление проблем; участие при решении проблем; совместное принятие решений; улучшение коммуникации и сотрудничества между специалистами, руководителями и подразделениями, в том числе между производственными подразделениями и аппаратом управления.

• 1. Планирование и официальное утверждение схем продвижения работников. Организация конкурсов внутри компании по свободным вакансиям.

Таким образом, предлагаемые в параграфе мероприятия, направлены на улучшение стратегии и тактики кадрового менеджмента, путем:

• внедрения в организационную структуру должности менеджера по кадрам;
• повышения заинтересованности персонала предприятия благодаря ознакомлению со стратегией развития предприятия;
• пересмотр мотивационной политики предприятия повышает требования к квалификации сотрудников. С этой целью ежегодная аттестация направлена на поддержание высокого профессионализма всех сотрудников, начиная от менеджеров до рабочих;
• периодическое обучение персонала и эффективность менеджмента имеет прямо пропорциональную зависимость, поэтому организация курсов и семинаров повлияет на уровень развития менеджмента предприятия.

3.2. Оценка эффективности предложений по совершенствованию кадровой стратегии и тактики управления персоналом организации

На основе проведенного анализа, в целях совершенствования организационных вопросов по совершенствованию структуры управления необходимо также выполнение следующих рекомендаций:

• усовершенствовать организационную структуру управления предприятием;
• разработать план и регламент системы мотивации.

По итогам анализа организационной структуры предприятия был сделан вывод, что основными недостатками организационной структуры являются:

• отсутствие некоторых отделов, которые имеют важное значение в функционировании предприятия.

Существующую организационную структуру необходимо изменить следующим образом:

• ввести в существующую организационную структуру должность менеджера по кадрам.

Предполагается, что введение менеджера по кадрам будет способствовать:

• снижению текучести кадров. В первый год расчетный коэффициент текучести 2,3. Росту коэффициента текучести будут способствовать ликвидация основных недостатков системы управления персоналом: неслаженность коллектива, производственные конфликты;
• в связи с совершенствованием менеджмента кадров, разработкой методики грамотного подбора персонала, обучения и аттестации персонала, проведения тренингов, затраты на поиск и отбор сократятся до 12,00 тыс. руб.

С внедрением внутрифирменного обучения необходима организация семинаров и тренингов. На начальном этапе возможна организация тренингов для менеджеров отдела сбыта с целью роста продаж. Затраты на обучение в среднем составят 25 тыс. руб. за 1 человека на 3–х дневный семинар. Соответственно с периодичностью 2 раза в год, затраты на обучение менеджеров составят 25 тыс. руб. × 1 чел. × 2 раза в год = 50 тыс. руб.

Обучение современным методам продаж приведет к росту объемов продаж по оценкам экспертов как минимум на 5%. Таким образом, проведение тренингов и семинаров с целью профессионализма работников повысит результативность финансовых результатов на 5%.

В настоящее время в условиях кризиса, особую актуальность приобретает организация комплекса работ по анализу труда и заработной платы, так как трудовые ресурсы являются базисом функционирования любого промышленного предприятия.

Кроме этого, достаточная обеспеченность предприятия квалифицированными кадрами и высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов производства и реализации.