Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (Кадровая стратегия и тактика управления персоналом организации: теоретические основы).pdf

В связи с этим, анализ трудовых показателей приобретает особую важность и дает возможность принять меры, направленные на снижение потерь и повышение эффективности производства.

Основные направления создания новой системы мотивации можно сформулировать следующим образом:

• изменение системы оплаты труда на оплату по конечному результату;
• внедрение схемы премирования, связанной с конечными результатами деятельности;
• изменение соотношения между жесткой и плавающей частью заработной платой (или между зарплатой и премией): минимум жесткой зарплаты, максимум — гибкой части, связанной с конечным результатом.

Следует подчеркнуть, что соотношение жесткой и плавающей части заработной платы должно варьироваться в зависимости от места работника, занимаемого им в иерархии управления и от уровня личного влияния на конечный результат. Очевидно, что вклад руководителя процесса в значительной степени определяет успех дела, а влияние рядового, низко квалифицированного работника минимально. Фиксированную оплату труда целесообразнее всего применять к категории временно наемных специалистов, используемых для решения конкретных и ограниченных во времени задач.

Примерно схема будет выглядеть следующим образом:

• высший менеджмент — базовая зарплата — 30%, гибкая часть зарплаты (надбавки, премии, участие в прибыли) — 70%;
• менеджмент среднего звена — соответственно 50% и 50%;
• менеджмент нижнего звена и квалифицированные исполнители — 70% и 30%.

Такое соотношение в заработной плате следует специально оговаривать в контрактах с работниками. Базовая часть заработной платы должна быть установлена на основе анализа регионального рынка труда, причем в расчет берется не среднестатистический рынок труда, а доходы соответствующих категорий работников у главных конкурентов данного предприятия.

Определив соотношение фиксированной и премиальной оплаты труда для различных категорий работников, проектировщик должен установить эталонные значения, которые послужат ему ориентиром в реализации мотивационной компоненты проектируемой модели бизнеса.

Расчет премиальной оплаты труда может производиться следующим образом. Команда состоит из 4 специалистов и 26 рабочих. Фонд заработной (т.е. фиксированной) оплаты труда нам известен, как эталонное значение премиальной оплаты труда каждого из специалистов.

Фонд заработной платы составляет 2755263 тыс. руб., при чем для служащих в количестве 4 чел. оклад составляет 30% или 2294 (7634/30%). Для рабочих оклад составит 70 % от средней заработной платы или 5343 тыс. руб.

Рассмотрим процесс формирования заработной платы, с учетом из того, что прибыли, полученной от хозяйственной деятельности команды, не достаточно, чтобы в полном объеме удовлетворить всех членов команды в части премиальной оплаты труда, которая не входит в состав издержек процессно–ориентированного подразделения и формируется из получаемой прибыли в объеме, заранее утвержденном советом менеджеров компании (как процент от получаемой прибыли, согласно данным ниже представленной таблицы). В таблице используются средние значения заработной платы за анализируемый период.

Таблица 3.2.1

Расчет суммы премиальных управленческого персонала ООО «Водопад», в руб.

В год при таком учете суммы премиальных фонд заработной платы составит 2784491 тыс. руб. или на 0,2% меньше по сравнению с текущей системой мотивации.

Расчет эталонной суммы премиальных производится следующим образом

(3.2.1)

Таким образом, для выплаты всех премиальных, согласно эталонному значению, понадобится сумма в размере 80947 руб.

Сопоставление величины фонда оплаты труда и планируемого объема премиальных позволяет прийти к выводу о том, какова на самом деле проводимая в подразделении мотивационная стратегия, и на сколько зависимы успехи подразделения и благосостояние членов команды.

Расчет относительности величины фонда заработной платы и эталонной величины премиальных представлен:

(3.2.2)

(3.2.3)

64,63% — относительная величина фонда заработной платы;

35,32% — относительная величина эталонного объема премиальных;

(3.2.4)

0,55 — коэффициент материального стимулирования, означает, что на 1 рубль фонда оплаты труда, при достижении планируемого объема прибыли, размер премиальных составит 0,55 рубля.

Однако действительная часть прибыли, которую можно использовать на выплату премиальных, составила, к примеру, 55900 руб., что примерно в 1,77 раза меньше эталонного значения.

Следовательно, все эталонные суммы премиальных также снизились в 1,75 раза, что привело к следующим показателям:

1) 59536 / 1,75 = 34020 руб.

2) 21411 / 1,75 = 12234 руб.

При сравнении исходных и полученных данных мы сможем выяснить, на сколько изменилось соотношение фиксированной и премиальной оплат труда, произведя соответствующие расчеты.

( 3.2.5)

(3.2.6)

76,32 % — относительная величина фонда заработной платы;

23,67 % — относительная величина объема премиальных;

(3.2.7)

0,31 — коэффициент материального стимулирования в данной ситуации означает, что на 1 рубль фонда оплаты труда, при достигнутом объеме прибыли, размер премиальных составил 31 копеек.

Разница планируемого и полученного коэффициента материального стимулирования позволяет откорректировать штатное расписание до нужного уровня соотношения между жесткой и плавающей части заработной платы.

Рассмотрим систему оплаты труда в случае начисления работникам премии исходя из показателей, заявленных в Приложении 1. Суть данной системы мотивации состоит из выполнения данных показателей по итогам месяца и начисления им заработной платы в размере 30% к окладу

Таблица 3.2.2

Расчет суммы премиальных управленческого персонала ООО «Водопад» с учетом системы показателей, в руб.

Исходя из данного метода системы оплаты труда, можно констатировать рост заработной платы персонала по сравнению с предыдущим способом мотивирования на 130%. Фонд оплаты труда составит 3580140 руб. Средняя заработная плата сотрудника составит 11933 руб. Экономическая эффективность данного проекта заключается в материальной заинтересованности каждого члена организации в результатах деятельности предприятия. Оценка достижение результата проводится по итогам работы за месяц. Решение в отношение премирования принимает генеральный директор предприятия, что является немаловажным условием в контроле за достижениями компании.

По мнению автора, данная система мотивации является наиболее продуктивной, так как напрямую зависит от достигнутых результатов, выраженных не только в объемах оказываемых услуг.

Кроме денежных, могут использоваться и иные формы мотивации: продвижение по службе наиболее отличившихся работников, помощь в обучении, социальные программы и т.п.

Таким образом, в работе предложено совершенствование использования трудовых ресурсов. Предложенная система мотивации персонала полностью зависит от результатов, полученных предприятием. Так, для выплаты всех премиальных, согласно эталонному значению, нужна сумма в размере 80947 руб. Исходя из этой суммы, размер премии составляет 0,55 руб. при достижении планируемого объема прибыли.

Однако действительная часть прибыли, которую можно использовать на выплату премиальных, составила, к примеру, 55900 руб., что примерно в 1,77 раза меньше эталонного значения. Следовательно, снизился и коэффициент материального стимулировании, который составил 0,31, что на 0,24 коп. меньше эталонного.

Таким образом, экономический эффект составит 0,24 коп. на 1 рубль фонда оплаты труда или 659 637 руб.

Итак, эффективность предложенных мероприятий для улучшения производственной деятельности предприятия заключается в улучшении системы мотивации персонала, реформировании организационной структуры предприятия, увеличения производительности труда.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Исходя из вышеизложенного, можно сделать следующие выводы.

Под кадровым менеджментом понимается деятельность руководства направленная на развитие и эффективное использование кадрового потенциала организации для достижения целей предприятия, включая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

Основными задачами кадрового менеджмента являются: удовлетворение потребности предприятия в кадрах; обеспечение рациональной расстановки, профессионально–квалификационного и должностного продвижения кадров; эффективное использование трудового потенциала предприятия.

В современных условиях возрастает необходимость стратегического управления персоналом. Стратегическое управление персоналом предполагает решение следующих задач: обеспечение компании работниками, оптимизация структуры персонала, наращивания кадрового потенциала, совершенствования механизмов управления человеческими ресурсами.

Тактика управления персоналом содержит совокупность определенных действий: проведение анализа и оценки выполняемых работ и потенциальных возможностей работников, осуществление подбора, найма персонала и создание дееспособных коллективов, непосредственное руководство трудовыми процессами, оценку выполнения заданий, совершенствование организации и управления трудовыми процессами, разработку альтернативных вариантов выполнения работ, учет изменений в области труда, реализацию программ по переподготовке персонала, осуществление качественных изменений в системе управления персоналом.

Предприятие ООО «Водопад» это компания, занимающаяся оптово-розничной торговлей системами водоснабжения и отопления. Компания создана в 1999 году.

Численность персонала имеет тенденцию к росту, что положительно сказывается на деятельности предприятия. Если в 2013 году на предприятии работало 41 чел., то уже в 2015 году данное значение возросло до 46 чел. или 112%. Анализируя структуру численности персонала, то можно утверждать, что повышается удельный рост вес рабочих.

Заработная плата на предприятии увеличивается, что оказывает влияние на численность персонала в первую очередь. Примечательным фактом является примерный баланс в отношении средней заработной платы служащих и рабочих, что свидетельствует о понимании со стороны руководства значимости как той, так и другой группы персонала. Тенденция в отношении заработной платы является положительной и имеет очень быстрые темпы: если в 2014 г. темп роста составил 108%, то уже в 2015 г. заработная плата выросла на 110%. В целом за анализируемый период произошло увеличение размера заработной платы на 3479 руб., или на 119%. Данная ситуация является положительной, что оказывает влияние на квалификации сотрудников организации, а следовательно и результатах деятельности.

При оценке эффективности управления кадровым потенциалом ООО «Водопад» выделены следующие особенности, характерные для организаций на стадии роста:

• увеличение количества работников;
• сокращение текучести кадров,
• размытая организационная и корпоративная структура;
• высокая мотивация, имеющая тенденцию к росту.

Предлагаемые в работе мероприятия, направлены на улучшение стратегии и тактики кадрового менеджмента, путем:

• внедрения в организационную структуру должности менеджера по кадрам;
• повышения заинтересованности персонала предприятия благодаря ознакомлению со стратегией развития предприятия;
• пересмотр мотивационной политики. С этой целью ежегодная аттестация направлена на поддержание высокого профессионализма всех сотрудников, начиная от менеджеров до рабочих;
• периодическое обучение персонала и эффективность менеджмента имеет прямо пропорциональную зависимость, поэтому организация курсов и семинаров повлияет на уровень развития менеджмента предприятия.

В целом указанные мероприятия должны иметь нормативно–правовую основу, закрепленную в должностных инструкциях, положениях о премировании.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. – М.: ОАО «Типография «НОВОСТИ», 2011. –385с.
2. Ананьев В.К. Управление предприятиями. Коэффициенты как инструмент экономического анализа. // Финансовая газета. Региональный выпуск, 2009. – №42 – С.15–19
3. Большой экономический словарь/ Под ред. А.Н. Азрилияна. – М.: Фонд «Правовая культура», 2012. – 528 с.
4. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник.- Москва.: Проспект, 2011.-688 с.
5. Глухов В.В. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2012. – 608 с.
6. Горбунова М.В. Специфика системы управления бизнесом в России // Менеджмент в России и за рубежом. –2009. –№3. С.35–38.
7. Грант Р.М. Современный стратегический анализ. 5–е изд. /Перераб. и доп.–СПб.: Питер, 2014.–560 с.–218 с.
8. Ефремов В.С. Организации, бизнес–системы и стратегическое планирование // Менеджмент в России и за рубежом. – 2009. –№2. – С. 35–37.
9. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Персонал: Словарь понятий и определений. – М.: Экзамен, 2000.
10. Идрисов А.И. Анализ маркетинговой деятельности предприятия // Маркетинг и маркетинговые исследования в России, 2009. №2, с. 35
11. Камеонский С.А. Методология и методы социальной психологии. – М.: Наука, – 2011. – С. 96–108.
12. Климов А. Внешняя среда и стратегическое управление // БОСС. –2010.–№8. –С. 31–34.
13. Корнеева Е. Как оценить состояние бизнеса на основе анализа коэффициентов // Финансовый директор. – 2009. – № 7 – С. 8.
14. Маренков Н.Л., Косаренко Н.Н.Управление персоналом организаций. М.: Инфра–М, 2009. – С.435.
15. Мельничук Д.Б. Механизм оценки состояния системы стратегического управления предприятием // Менеджмент в России и за рубежом. – 2010. – №2. – С. 36–41.
16. Менеджмент: учебное пособие / В.Е. Кантор, Г.А. Маховикова. – М.: Эксмо, 2013. – 208 с.
17. Мерзликина Е.М. Оценка эффективности деятельности организации: Монография. – М.: МГУП, 2009. – 93 с.
18. Мескон Майкл, Альберт Майкл, Хедоури Франклин. Основы менеджмента.– М.: «Дело» , 2011 . – 443 с.
19. Писарева О. Основные тенденции в области управления персоналом в российских компаниях в период кризиса//Институт менеджмента (Сборник научных трудов).–2010.–202 с.
20. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. – М.: ИНФРА–М, 2009.– 304 с.
21. Свергун О., Пасс Ю., Дякова Д.,Новикова А. HR– практика. управление персоналом: Как это есть на самом деле.– СПб.: Питер, 2008.–320 с.
22. Сироджева Е.С Кадровая политика в условиях кризиса//Институт менеджмента (Сборник научных трудов).–2013.–230 с.
23. Технологии кадрового менеджмента Мишурова И.В., Крюков стр.В., Жуков Д.В. и др. М.: Инфра–М, 2014. – С.86.
24. Филонович С.Р. Использование моделей жизненного цикла организации в процессе организационной диагностики // Социологические исследования, 2009, № 10, с. 63–71.
25. Экономика предприятия (фирмы): Учебник/ Под ред. Проф. О.И. Волкова и доц. О.В. Девяткина.–3–е изд., перераб. и доп.–М.:ИНФРА–М, 2009.–601 с.