Файл: «Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации».pdf

Численность сотрудников фирмы увеличилась на 1 чел.

За счёт роста показателя фонда оплаты труда (на 32,68 % в 2016 г. по сравнению с 2015 г.) увеличилась и среднемесячная заработная плата работников ООО «100 ДОРОГ» на 23,83 %, составив в 2016 г. 17,83 тыс.руб. по сравнению с 22,08 тыс.руб. в 2015 г.

За анализируемый период себестоимость услуг увеличилась на 6,81% или на 548,08 тыс.руб. по сравнению с 2015 г., составив в 2016 году 8596,3 тыс.руб.

В связи с тем, что темп роста себестоимости был более высоким, чем темп роста объема реализации, затраты на рубль реализации услуг увеличились. Значение показателя затраты на 1 руб. реализации услуг выросло за данный период на 1 коп., составив в 2016 году 94 коп., по сравнению с 93 коп. в 2015 г.

За отчетный период прибыль ООО «100 ДОРОГ» снизилась на 57,08 тыс.руб., составив в 2016 г. 548,7 тыс.руб. , что привело к снижению показателей рентабельности.

В связи с кризисом в стране сократился спрос на поездки на море и зарубежный отдых. Основная сфера деятельности ООО «100 ДОРОГ» - отдых в Горном Алтай и Белокурихе, следовательно, приток клиентов на отдых внутри страны растет, что приводит к росту объемов реализации услуг (в целом на 5,67 % в течение 2015 года). Однако высокие расходы не позволяют увеличить прибыль.

2.2. Анализ системы мотивации персонала в ООО «100 ДОРОГ»

В организации применяются следующие способы воздействия на персонал:

- наказания, санкции, лишение премий (части премирования);

- денежная мотивация - это заработная плата и ее регулярная индексация, премии, надбавки;

- нематериальная мотивация:

а) натуральная – подарки персоналу, бесплатная парковка;

б) организационная – создание удобных рабочих мест, организация корпоративной столовой, корпоративные мероприятия;

В ООО «100 ДОРОГ» также есть компенсационная система, включающая такие элементы, как:

1) оформление согласно Трудовому Кодексу РФ;

2) заработная плата выплачивается своевременно, стабильно;

3) очередные отпуска предоставляются и оплачиваются в соответствии с законодательством;

4) больничные листы оплачиваются;

5) в случае рождения ребенка сотрудник получает все соответствующие выплаты: оплату декретного больничного листа, пособие по уходу за ребенком. Во время декретного больничного листа и отпуска по уходу за ребенком за сотрудником сохраняется рабочее место;

6) поздравление детей сотрудников, поступающих на обучение в первый класс общеобразовательной школы;

7) новогодние подарки семьям сотрудников, имеющим детей.

Система управления персонала туристического агентства «100 ДОРОГ» и система мотивации имеет линейно-функциональную организационную структуру.

В таблице 2.2 представлена характеристика стиля управления в туристическом агентстве «100 ДОРОГ».

Таблица 2.2 – Характеристика стиля управления в туристическом агентстве «100 ДОРОГ»

Характеристика показывает, что руководство использует в большей части отрицательную мотивацию, когда мотивирующем фактором выступают негативные последствия (увольнения, штрафы, выговоры и др.). Использование исключительно данного метода неблагоприятно влияет на эффективность управления персоналом.

В качестве экономических методов в компании применяются: выплата пособия при рождении ребенка; организация праздничных корпоративных вечеров (Новый год, 8 марта); профессиональные праздники и др.

В качестве административно-правового воздействия: организационное и распорядительное воздействие; дисциплинарная ответственность и взыскания; материальная ответственность и взыскания; административная ответственность и взыскания.

Руководство в компании придерживаются четырех основных способов мотивации персонала: вознаграждение; соблюдение ТК РФ; наказание; солидарность.

В таблице 2.3 представлена актуальная система мотивации в туристическом агентстве.

Таблица 2.3 – Методы мотивации персонала в туристическом агентстве «100 ДОРОГ»по состоянию на 31.12.2016 г.

Содержание

Таким образом, система мотивации компании «100 ДОРОГ»построена по стандартной для российских компаний схеме: вознаграждение и наказание. Причем штрафные санкции в организации применяют более охотно, нежели чем другие формы мотивации. В результате достигается обратный эффект – текучесть кадров имеет тенденцию к увеличению. На личностном уровне проводится краткосрочная мотивация, при этом применяется жесткая система штрафных санкций, не проводится долгосрочная мотивация. Отсутствует психологическая поддержка сотрудника. Фактически мотивация сводится к распределению заданий между сотрудниками. Имеет место оказание «давления» на молодых сотрудников, «навешивание» чужих обязанностей.

Для оценки эффективности системы управления персоналом в ООО «100 ДОРОГ» и выявлении проблем в данной сфере был проведен опрос, целью которого явилось получение представлений работников о различных сторонах их профессиональной деятельности в рамках исследуемой компании, касающиеся удовлетворенности работой и проблем, с которыми сталкивается персонал в своей повседневной рабочей жизни.

Ответы респондентов на вопросы «Удовлетворены ли Вы результатами Вашей работы?» и «Удовлетворяет ли Вас четкость поставленных перед Вами задач и целей?» приведены схематично на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 - Результаты ответов на вопросы на вопросы «Удовлетворены ли Вы результатами Вашей работы?» и «Удовлетворяет ли Вас четкость поставленных перед Вами задач и целей?»

Ответы респондентов на вопрос «Из чего складывается Ваша зарплата?» отражены на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 - Результаты ответов на вопрос «Из чего складывается Ваша зарплата?»

На вопрос «Что из перечисленного Вы отождествляете с понятием «деловая карьера»?» наиболее распространенными ответами стали:

1) увеличение достатка;

2) повышение в должности (продвижение по карьерной лестнице);

3) ощущение уверенности и стабильности;

4) возможность повышать свои профессиональные качества и опыт;

5) саморазвитие и совершенствование.

Ответы на вопрос «Согласны ли Вы с утверждением, что социально-психологический климат в коллективе влияет на трудоспособность работника?» приведены на рисунке 2.4

Рисунок 2.4 - Результаты ответов на вопрос «Согласны ли Вы с утверждением, что социально-психологический климат в коллективе влияет на трудоспособность работника?»

Стоит отметить, что при ответе на данный вопрос 85% респондентов согласились с тем, что дружелюбная, спокойная атмосфера в коллективе значительно увеличивает производительность труда. При этом 62% опрошенных сотрудников считаю, что атмосфера в коллективе мягко говоря «напряженная».

Ответы на вопрос «В чем для Вас заключается мотивация участвовать в обучении и получении новых знаний?» отражены на рисунке 2.5.

Рисунок 2.5 - Результаты ответов на вопрос «В чем для Вас заключается мотивация участвовать в обучении и получении новых знаний?»

Далее тут же последовал вопрос: «Какие для Вас наиболее приемлемые формы обучения?». Ответы на данный вопрос отражены на рисунке 2.6.

Рисунок 2.6 - Результаты ответов на вопрос: «Какие для Вас наиболее приемлемые формы обучения?»

И, наконец, результаты ответов на вопросы «На Ваш взгляд, есть ли возможность карьерного роста в ООО «100 ДОРОГ», «Рассматривали ли Вы возможность ухода из компании в последнее время?» и «На Ваш взгляд, руководство ООО «100 ДОРОГ» использует Ваши профессиональные возможности, опыт и другие навыки в полной мере?» отражены на рисунке 2.7.

Рисунок 2.7 - Результаты ответов на вопросы «На Ваш взгляд, есть ли возможность карьерного роста в ООО «100 ДОРОГ», «Рассматривали ли Вы возможность ухода из компании в последнее время?» и «На Ваш взгляд, руководство ООО «100 ДОРОГ» использует Ваши профессиональные возможности, опыт и другие навыки в полной мере?»

Кроме того, в рамках курсовой работы был проведен анкетный опрос сотрудников сети доставки, целью которого было выявление уровня удовлетворенности персонала существующей системой мотивации, проводимой в организации. В ходе данного опроса выявились следующие показатели, представленные в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Анализ удовлетворенности персонала ООО «100 ДОРОГ»

Из таблицы 2.4 видно, что всего лишь 39,1 % сотрудников удовлетворены действующей системой оплатой труда. И это несмотря на то, что в компании основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы. Показатель персонала, готового сменить место работы, то есть с низкой лояльностью к организации, является значительной угрозой для стабильного положения организации, хотя содержание работы мотивирует 65,2 % персонала.

Большая часть опрошенных сотрудников, а именно 15 человек (65,2%), считают работу в организации интересной, 34,7% сотрудников (8 человек из 23 опрашиваемых) готовы сменить место работы, 21,7% (5 человек) считают, что могут работать с большей эффективностью; 47,8% (11 человека) участвующих в анкетном опросе считают, что система нематериальной мотивации недостаточно разработана и всего лишь 26,0% опрошенных удовлетворены системой дополнительных льгот и поощрений. Это подтверждает ранее сделанный вывод о том, что действующая система нематериальной мотивации не актуальна для персонала.

Структура материальной системы стимулирования труда персонала ООО «100 ДОРОГ» приведена на рисунке 2.8.

Рисунок 2.8 - Материальная система мотивации труда персонала ООО «100 ДОРОГ»

Для определения удовлетворенности заработной платой и материальной составляющей мотивации среди работников предприятия был проведен опрос. Результаты данного опроса показаны в виде диаграммы на рисунке 2.9.

Рисунок 2.9 - Удовлетворенность сотрудников своим заработком в ООО «100 ДОРОГ», %

По диаграмме можно сказать что, «удовлетворены» своим заработком всего лишь 23,7% опрошенных. «Не совсем удовлетворен» и «когда как» 56% опрошенных. Для выяснения причины недовольства размерами своей заработной платы были заданы сотрудникам следующие вопросы:

– «Зависит ли размер заработной платы от результатов труда?»;

– «Всегда ли известно, за что выплачивается премия?».

Рисунок 2.10 - Зависимость заработной платы от результатов труда персонала ООО «100 ДОРОГ», %

Рисунок 2.11 - Ответы респондентов на вопрос «Всегда ли известно, за что выплачивается премия в ООО «100 ДОРОГ»?», %

По результатам можно сделать вывод что, большинство сотрудников даже не знают, за что получают премию и как она зависит от результатов их труда, следовательно, у персонала отсутствует стимулирующая функция премиальных выплат. Сотрудники снижают свои усилия до минимума, т.к. думают, что их трудовой вклад никак не оценивается.