Файл: «Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации».pdf
Добавлен: 23.05.2023
Просмотров: 160
Скачиваний: 2
1. Номинальная и реальная заработная плата – установленная системой оплаты труда заработная плата и ее повышение в зависимости от внешних (инфляция, рост цен, экономический кризис и т.д.) и внутренних факторов [18, c. 13]. На каждом предприятии должна быть утверждена система показателей, используемых для расчета заработной платы: тарифных ставок, сдельных расценок, порядок и условия премирования, сроки выплаты заработной платы и т.д. При этом, в качестве гарантии выплаты заработной платы за выполненный труд законодателем установлен минимальный размер оплаты труда (МРОТ). В случае, если работник полностью отработал определенную норму рабочего времени и выполнил свои трудовые обязанности, организация обязана ему выплатить заработную плату в размере не менее МРОТ (ст. 133 ТК РФ) [1, c. 6].
2. Премии и вознаграждения – какие-либо разовые выплаты из прибыли организации с целью поощрения работников, которые могут быть связаны с опытом работы в данной организации и какими-либо корпоративными и/или общественными событиями.
3. Участие в прибыли организации – стимулирующие выплаты, прямо связанные с уровнем прибыли, полученной организацией по итогам месяца, квартала, года.
4. Участие в акционерном капитале организации – возможность приобретения акций по пониженной стоимости и получения дивидендов, бесплатная выдача акций и др.
5. Возможность ввода дополнительных плановых выплат – выплаты, связанные с плановыми расширениями деятельности организации, поиском новых рынков сбыта, подарки от организации, возмещение личных расходов, косвенно связанных с работой, и т.д.
Таким образом, среди средств материального стимулирования работников можно выделить оплату труда как основной способ обеспечения потребностей работников, а также дополнительные выплаты, которые должны быть связаны с результатами деятельности либо отдельного работника, либо всей организации.
Среди материальных неденежных средств стимулирования труда работников следует выделить:
- социальные стимулы: компенсация расходов на медицинское обслуживание, дополнительное медицинское страхование, компенсация поездок по путевкам, возмещение транспортных расходов, организация питания работников и т.д. [4, c. 123];
- функциональные стимулы: улучшение существующих условий труда и его организации, например, приобретение современного оборудования.
Нематериальные средства стимулирования труда работников включают в себя следующие:
- стимулирование свободным временем – регулирование времени работников по занятости: предоставление дополнительных выходных и сокращенных рабочих дней за активную работу и достигнутые результаты (например, в случае активных командировок), возможность выбора времени отпуска, организация гибкого графика работы и т.д.;
- методы морального стимулирования за счет общественного признания – вручение грамот, демонстрация работника и его результатов на досках почета, выдача специальных корпоративных значков и т.д.[17, c. 26].
Таким образом, материальные и нематериальные стимулы взаимно дополняют и обогащают друг друга.
С учетом перехода российской экономике к рыночной форме хозяйствования, методы управления персоналом получили определенное развитие, в т.ч. в плане мотивации персонала. В российских компаниях методами мотивации, распространенными в большинстве компаний, являются следующие: премии, возможность участия в прибыли; учет записей о достижениях и выделяемых результатах работы; выражение устной благодарности, в т.ч. публично; присвоение званий «лучший работник месяца, года»; организация питания работников в комфортных условиях, в т.ч. бесплатное питание; создание гибкого графика работы; создание комфортных и удобных условий труда; вознаграждения за стаж работы в организации, организация юбилеев, вручения подарков, вечеров и т.д.
Как показывает приведенный перечень, российские компании, в целом, используют различные методы мотивации труда работников, в т.ч. нематериальные. Однако, применение данного перечня, как правило, ограничивается возможностями организации и может быть частным.
Применяемые в российской практике системы мотивации, как правило, малоэффективны из-за значительного перевеса материальных стимулов над моральными. Кроме того, материальное стимулирование является недостаточно эффективным без нематериального. Проблемами первого типа стимулирования в России являются соотношение размеров окладов и премий, величина и способы выплаты бонусов и т.д.
В отношении средств мотивации следует выделить США, в которых значительное число организаций предоставляют своим работникам медицинское страхование, возможность повышения квалификации за счет специальных и индивидуальных программ, условия для питания или его компенсация, реализация семейных программ (гибкие графики для работников с детьми, корпоративные детские учреждения) и т.д. По опыту американских компаний в Канаде предусмотрены системы мотивации не только за повседневные результаты труда, но и за долгосрочную эффективность, например, путем покупки акций по пониженной стоимости и получения дивидендов [19, c. 38].
В Японии активно используются такие методы стимулирования трудовой деятельности, как организация групповой работы коллектива, внедрение принципов коллективизма, внимательное исследование состояния и отношения работников к труду и т.д. В Европе активно распространены различные методы мотивации, которые можно сгруппировать: беспремиальная модель стимулирования, при которой функция поощрения отведена заработной плате; премиальная модель с выплатами работникам в зависимости от доходов организации и полученной прибыли; премиальная модель с выплатами, которые зависят от конкретных результатов труда работников.
Системы мотивации персонала, применяемые за рубежом, более развиты и, соответственно, более эффективны по сравнению с российскими. Из финансовых методов мотивации особое значение там получила система «плата за исполнение». Она включает в себя такие способы стимулирования как комиссионные выплаты, выплаты за выполнение поставленных целей, программы разделения прибыли, индивидуальные вознаграждения, акции.
К моральным методам относятся гибкий график работы, различные материальные нефинансовые вознаграждения, общефирменные мероприятия, так называемые «вознаграждения-признательности», вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника, с изменением его рабочего места.
Итак, применительно к России наиболее совершенный подход заключается в комбинировании различных средств мотивации и их модернизации в соответствии с особенностями российских предприятий в целом и особенностями отдельно взятого предприятия. Систему мотивации персонала можно определить как комплекс мероприятий по определению эффективности труда работников, набора средств стимулирования и санкций, связанных с воздействием на человека и его труд, для достижения в результате целей деятельности организации.
Исследование теоретических основ формирования мотивационного механизма персонала предприятия позволило сформулировать выводы.
Во-первых, исследование трудовой мотивации открывает путь к новым теориям, которые позволяют своевременно обеспечить результат и включают элементы более старых теорий. Существенные различия между многими теориями сглаживаются, элементы разных теорий составляют комплексные модели. Теоретические достижения в области исследования мотивации обеспечивают понимание поведения и выполнения работы, а будущими направлениями исследований становятся приложения для конкретных отраслей, компаний, рабочих мест.
Во-вторых, методы управления мотивацией труда аналогичны методам, которые используются в управлении персоналом компании. Методы управления мотивацией представляют собой способы воздействия управляющей системы (субъекта управления) на управляемую систему (объект управления – сотрудники и их мотивация).
В-третьих, определение степени удовлетворенности персонала своим трудом является важнейшим индикатором состояния трудовой мотивации персонала в компании. Таким образом, исследование внутренней мотивации персонала является важной составляющей, основой для разработки системы мотивации.
Глава 2. Анализ политики мотивации персонала в системе стратегического управления кадрами туристического агентства ООО «100 дорог»
2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия
Туристическое агентство ООО «100 ДОРОГ» работает на рынке города с 2002 года и активно развивается.
Основными партнерами в реализации турдеятельности выступают следующие туроператоры: Travelsystem, Teztour; Трансаэротур, Библио Глобус, Санрайз Тур. и др.
Согласно уставу основные виды деятельности ООО «100 ДОРОГ»:
- реализация туристских и экскурсионных услуг;
- туристский отдых и путешествия по туристским маршрутам;
- туристские походы выходного дня;
- проведение мероприятий по спелеотуризму;
- рекламно-информационные услуги туристских предприятий и организаций;
- услуги туристских предприятий и организаций прочие;
- экскурсии обзорные;
- экскурсии тематические;
ООО «100 ДОРОГ» – это команда профессионалов.
ООО «100 ДОРОГ» предлагает:
- отдых за рубежом;
- отдых на Алтае;
- горнолыжные туры в Шерегеш;
- пешие и автомобильные экскурсии.
Основные направления работы «Охоты»:
- отдых в Горном Алтае (отели, турбазы, кемпинги) для детей и взрослых;
- отдых на море;
- лечение на курортах Белокуриха (все санатории, от 1 дня), Яровое;
- туркомплексы «Царская 100 дорог», «Стик-Тревел», «Стик-Тур» в Горном Алтае;
- зарубежные поездки;
- пригород;
- детские туры;
- экстрим-туры, активный отдых на Алтае (сплавы, походы, пещеры);
- индивидуальные туры (джип-туры в малодоступные места, альпинистские восхождения, сплавы по горным рекам, автомобильные экскурсии, отдых на базах от летних домиков до элитных отелей);
- корпоративный отдых в Белокурихе, на Алтае;
- 100 дорог, рыбалка,
- развлекательные программы, организация праздников;
- продажа и бронирование авиабилетов;
- рекламные услуги;
- страхование.
На рисунке 2.1 представлена организационная структура управления ООО «100 ДОРОГ».
Рисунок 2.1 - Организационная структура ООО «100 ДОРОГ»
Данная организационная структура относится к линейно-функциональному типу.
Основные показатели финансовых результатов деятельности туристского предприятия ООО «100 ДОРОГ» за 2014-2015 гг. представлены в таблице 2.1.
Таблица 2.1 - Показатели эффективности деятельности ООО «100 ДОРОГ», тыс.руб.
Наименование показателя |
2015 г. |
2016 г. |
Отклонение |
|
Абс. (+/-) |
Темп роста, % |
|||
Объем реализации услуг, тыс.руб. |
8654 |
9145 |
491 |
105,67 |
Численность работающих, чел. |
14 |
15 |
1 |
107,1 |
Производительность труда одного работающего, тыс.руб./чел. |
618,1 |
609,7 |
-8,5 |
98,63 |
Фонд заработной платы, тыс.руб.. |
2996 |
3975 |
979,0 |
132,68 |
Среднемесячная заработная плата 1-го работающего, тыс.руб. |
17,83 |
22,08 |
4,3 |
123,83 |
Себестоимость услуг, тыс.руб. |
8048,22 |
8596,3 |
548,1 |
106,81 |
Затраты на 1 руб. реализации услуг, коп. |
93 |
94 |
1 |
101,08 |
Прибыль от реализации услуг, тыс.руб. |
605,78 |
548,7 |
-57,08 |
9,58 |
Рентабельность деятельности, % |
7 |
6 |
-1 |
- |
Рентабельность продаж, % |
7,53 |
6,38 |
-1,14 |
- |
По данным таблицы 2.1 видно, что за отчетный период показатель объема реализации услуг ООО «100 ДОРОГ» увеличился на 5,67% или на 491 тыс.руб., составив в 2016 году 9145 тыс.руб. Увеличение объемов продаж связано с популярностью отдыха в Горной Алтае и Белокурихе, так как выросли цены на отдых на море и потребители стали отдавать предпочтение внутреннему туризма, а основным видом деятельности ООО «100 ДОРОГ» является именно организация отдыха в Горном Алтае.