Файл: «Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации».pdf

1. Номинальная и реальная заработная плата – установленная системой оплаты труда заработная плата и ее повышение в зависимости от внешних (инфляция, рост цен, экономический кризис и т.д.) и внутренних факторов [18, c. 13]. На каждом предприятии должна быть утверждена система показателей, используемых для расчета заработной платы: тарифных ставок, сдельных расценок, порядок и условия премирования, сроки выплаты заработной платы и т.д. При этом, в качестве гарантии выплаты заработной платы за выполненный труд законодателем установлен минимальный размер оплаты труда (МРОТ). В случае, если работник полностью отработал определенную норму рабочего времени и выполнил свои трудовые обязанности, организация обязана ему выплатить заработную плату в размере не менее МРОТ (ст. 133 ТК РФ) [1, c. 6].

2. Премии и вознаграждения – какие-либо разовые выплаты из прибыли организации с целью поощрения работников, которые могут быть связаны с опытом работы в данной организации и какими-либо корпоративными и/или общественными событиями.

3. Участие в прибыли организации – стимулирующие выплаты, прямо связанные с уровнем прибыли, полученной организацией по итогам месяца, квартала, года.

4. Участие в акционерном капитале организации – возможность приобретения акций по пониженной стоимости и получения дивидендов, бесплатная выдача акций и др.

5. Возможность ввода дополнительных плановых выплат – выплаты, связанные с плановыми расширениями деятельности организации, поиском новых рынков сбыта, подарки от организации, возмещение личных расходов, косвенно связанных с работой, и т.д.

Таким образом, среди средств материального стимулирования работников можно выделить оплату труда как основной способ обеспечения потребностей работников, а также дополнительные выплаты, которые должны быть связаны с результатами деятельности либо отдельного работника, либо всей организации.

Среди материальных неденежных средств стимулирования труда работников следует выделить:

- социальные стимулы: компенсация расходов на медицинское обслуживание, дополнительное медицинское страхование, компенсация поездок по путевкам, возмещение транспортных расходов, организация питания работников и т.д. [4, c. 123];

- функциональные стимулы: улучшение существующих условий труда и его организации, например, приобретение современного оборудования.

Нематериальные средства стимулирования труда работников включают в себя следующие:

- стимулирование свободным временем – регулирование времени работников по занятости: предоставление дополнительных выходных и сокращенных рабочих дней за активную работу и достигнутые результаты (например, в случае активных командировок), возможность выбора времени отпуска, организация гибкого графика работы и т.д.;

- методы морального стимулирования за счет общественного признания – вручение грамот, демонстрация работника и его результатов на досках почета, выдача специальных корпоративных значков и т.д.[17, c. 26].

Таким образом, материальные и нематериальные стимулы взаимно дополняют и обогащают друг друга.

С учетом перехода российской экономике к рыночной форме хозяйствования, методы управления персоналом получили определенное развитие, в т.ч. в плане мотивации персонала. В российских компаниях методами мотивации, распространенными в большинстве компаний, являются следующие: премии, возможность участия в прибыли; учет записей о достижениях и выделяемых результатах работы; выражение устной благодарности, в т.ч. публично; присвоение званий «лучший работник месяца, года»; организация питания работников в комфортных условиях, в т.ч. бесплатное питание; создание гибкого графика работы; создание комфортных и удобных условий труда; вознаграждения за стаж работы в организации, организация юбилеев, вручения подарков, вечеров и т.д.

Как показывает приведенный перечень, российские компании, в целом, используют различные методы мотивации труда работников, в т.ч. нематериальные. Однако, применение данного перечня, как правило, ограничивается возможностями организации и может быть частным.

Применяемые в российской практике системы мотивации, как правило, малоэффективны из-за значительного перевеса материальных стимулов над моральными. Кроме того, материальное стимулирование является недостаточно эффективным без нематериального. Проблемами первого типа стимулирования в России являются соотношение размеров окладов и премий, величина и способы выплаты бонусов и т.д.

В отношении средств мотивации следует выделить США, в которых значительное число организаций предоставляют своим работникам медицинское страхование, возможность повышения квалификации за счет специальных и индивидуальных программ, условия для питания или его компенсация, реализация семейных программ (гибкие графики для работников с детьми, корпоративные детские учреждения) и т.д. По опыту американских компаний в Канаде предусмотрены системы мотивации не только за повседневные результаты труда, но и за долгосрочную эффективность, например, путем покупки акций по пониженной стоимости и получения дивидендов [19, c. 38].

В Японии активно используются такие методы стимулирования трудовой деятельности, как организация групповой работы коллектива, внедрение принципов коллективизма, внимательное исследование состояния и отношения работников к труду и т.д. В Европе активно распространены различные методы мотивации, которые можно сгруппировать: беспремиальная модель стимулирования, при которой функция поощрения отведена заработной плате; премиальная модель с выплатами работникам в зависимости от доходов организации и полученной прибыли; премиальная модель с выплатами, которые зависят от конкретных результатов труда работников.

Системы мотивации персонала, применяемые за рубежом, более развиты и, соответственно, более эффективны по сравнению с российскими. Из финансовых методов мотивации особое значение там получила система «плата за исполнение». Она включает в себя такие способы стимулирования как комиссионные выплаты, выплаты за выполнение поставленных целей, программы разделения прибыли, индивидуальные вознаграждения, акции.

К моральным методам относятся гибкий график работы, различные материальные нефинансовые вознаграждения, общефирменные мероприятия, так называемые «вознаграждения-признательности», вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника, с изменением его рабочего места.

Итак, применительно к России наиболее совершенный подход заключается в комбинировании различных средств мотивации и их модернизации в соответствии с особенностями российских предприятий в целом и особенностями отдельно взятого предприятия. Систему мотивации персонала можно определить как комплекс мероприятий по определению эффективности труда работников, набора средств стимулирования и санкций, связанных с воздействием на человека и его труд, для достижения в результате целей деятельности организации.

Исследование теоретических основ формирования мотивационного механизма персонала предприятия позволило сформулировать выводы.

Во-первых, исследование трудовой мотивации открывает путь к новым теориям, которые позволяют своевременно обеспечить результат и включают элементы более старых теорий. Существенные различия между многими теориями сглаживаются, элементы разных теорий составляют комплексные модели. Теоретические достижения в области исследования мотивации обеспечивают понимание поведения и выполнения работы, а будущими направлениями исследований становятся приложения для конкретных отраслей, компаний, рабочих мест.

Во-вторых, методы управления мотивацией труда аналогичны методам, которые используются в управлении персоналом компании. Методы управления мотивацией представляют собой способы воздействия управляющей системы (субъекта управления) на управляемую систему (объект управления – сотрудники и их мотивация).

В-третьих, определение степени удовлетворенности персонала своим трудом является важнейшим индикатором состояния трудовой мотивации персонала в компании. Таким образом, исследование внутренней мотивации персонала является важной составляющей, основой для разработки системы мотивации.

Глава 2. Анализ политики мотивации персонала в системе стратегического управления кадрами туристического агентства ООО «100 дорог»

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

Туристическое агентство ООО «100 ДОРОГ» работает на рынке города с 2002 года и активно развивается.

Основными партнерами в реализации турдеятельности выступают следующие туроператоры: Travelsystem, Teztour; Трансаэротур, Библио Глобус, Санрайз Тур. и др.

Согласно уставу основные виды деятельности ООО «100 ДОРОГ»:

- реализация туристских и экскурсионных услуг;

- туристский отдых и путешествия по туристским маршрутам;

- туристские походы выходного дня;

- проведение мероприятий по спелеотуризму;

- рекламно-информационные услуги туристских предприятий и организаций;

- услуги туристских предприятий и организаций прочие;

- экскурсии обзорные;

- экскурсии тематические;

ООО «100 ДОРОГ» – это команда профессионалов.

ООО «100 ДОРОГ» предлагает:

- отдых за рубежом;

- отдых на Алтае;

- горнолыжные туры в Шерегеш;

- пешие и автомобильные экскурсии.

Основные направления работы «Охоты»:

-  отдых в Горном Алтае (отели, турбазы, кемпинги) для детей и взрослых;

-  отдых на море;

-  лечение на курортах  Белокуриха (все санатории, от 1 дня), Яровое;

-  туркомплексы «Царская 100 дорог», «Стик-Тревел», «Стик-Тур» в Горном Алтае;

-  зарубежные поездки;

-  пригород;

-  детские туры;

-  экстрим-туры, активный отдых на Алтае (сплавы, походы, пещеры);

-  индивидуальные туры (джип-туры в малодоступные места, альпинистские восхождения, сплавы по горным рекам, автомобильные экскурсии, отдых на базах от летних домиков до элитных отелей);

-  корпоративный отдых в Белокурихе, на Алтае;

-  100 дорог, рыбалка,

-  развлекательные программы, организация праздников;

-  продажа и бронирование авиабилетов;

-  рекламные услуги;

-  страхование.

На рисунке 2.1 представлена организационная структура управления ООО «100 ДОРОГ».

Рисунок 2.1 - Организационная структура ООО «100 ДОРОГ»

Данная организационная структура относится к линейно-функциональному типу.

Основные показатели финансовых результатов деятельности туристского предприятия ООО «100 ДОРОГ» за 2014-2015 гг. представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Показатели эффективности деятельности ООО «100 ДОРОГ», тыс.руб.

По данным таблицы 2.1 видно, что за отчетный период показатель объема реализации услуг ООО «100 ДОРОГ» увеличился на 5,67% или на 491 тыс.руб., составив в 2016 году 9145 тыс.руб. Увеличение объемов продаж связано с популярностью отдыха в Горной Алтае и Белокурихе, так как выросли цены на отдых на море и потребители стали отдавать предпочтение внутреннему туризма, а основным видом деятельности ООО «100 ДОРОГ» является именно организация отдыха в Горном Алтае.